Számos egymásra ható erő befolyásolja napjainkban a beszerzések alakulását. Az emelkedő költségek és az infláció, a gyorsan fejlődő technológia, a fenntarthatóság és az ESG növekvő szabályozási és stratégiai jelentősége, a geopolitikai tendenciák és a globális hálózati kihívások, valamint a növekvő munkaerőhiány mind hatással vannak erre a területre, és sok kérdést vetnek fel a jövőjével kapcsolatban. A KPMG Future of Procurement jelentésében arra kereste a választ, hogy ezek az erők hogyan hathatnak a beszerzési csapatokra, hogyan reagálhatnak a beszerzési vezetők, és mire lesz szükségük a boldoguláshoz.
„Csak az a beszerzési szervezet lehet sikeres a jövőben, amely az egyre növekvő költségeket ismeri, a rohamosan fejlődő technológiai fejlesztéseket kihasználva valós időben elemzi, és az így kinyert eredményeket a lehető legrövidebb idő alatt a maga javára fordítja. Ezek a kihívások és az ellátási láncra vonatkozó egyre szigorúbb fenntarthatósági szabályok kulcsfontosságú szerepet adnak a beszerzésnek, amely így a szervezeten belüli és a külső együttműködés motorja kell legyen” – emeli ki Antal Balázs, a KPMG beszerzési tanácsadási szolgáltatásainak szenior menedzsere.
A KPMG elemzői szerint a beszerzést a jövőben öt kulcsfontosságú erő alakítja majd, ezek hatása földrajzi, ágazati és szervezeti méret szerint eltérő lehet.
A KPMG egy közelmúltban a témában született felmérésében 400 szenior beszerzési szakembert kérdezett meg, akik a legfontosabb külső beszerzési kihívásnak az inflációs nyomást és a növekvő nyersanyagárakat tekintették (83 százalék választotta ezt), ugyanakkor az optimalizálás első számú célpontjának (91 százalék) a költségmegtakarítást, illetve a kiadások elkerülését nevezték meg. Magát a beszerzési funkciót az infláció valószínűleg nem változtatja meg, bár növeli a munkaterhelést, és ennek következtében a költségek hatékonyabb kezelésének szükségességét.
A kutatás szerint a megkérdezettek úgy látták, a következő másfél évben a technológiák közül leginkább a prediktív analitika lesz hatással a beszerzési funkciókra, ezt a generatív mesterséges intelligencia, majd a robotizált folyamatautomatizálás (RPA) követte a sorban. A legnagyobb belső kihívást eközben az adatok és az insightok korlátozottsága jelentheti, és úgy ítélték meg, hogy ezen a területen sürgős befektetésekre van szükség. A felmérésben résztvevők 66 százaléka a következő 12–18 hónapban tervezte technológiai vagy adat- és elemzési megoldások bevezetését, a válaszadók 79 százaléka pedig már megkezdte a feltörekvő technológiák, például a generatív mesterséges intelligencia bevezetésével.
A mesterséges intelligencia a beszerzés újragondolását kívánja meg; a strukturált és strukturálatlan adatok feldolgozásának és elemzésének drámai felgyorsításával, a releváns insightok generálásával a beszerzési funkciók ösztönözhetik az innovációt, és javíthatják a termelékenységet és a döntéshozatalt.
Néhány vállalat már alkalmazza a mesterséges intelligenciát a közvetlen és közvetett beszerzésben, hogy optimalizálja a kiadásokat, valamint automatizált pályázati ajánlatokat küldjön ki. Az AI felgyorsíthatja a pályázatok benyújtását is; míg a kézi értékelés akár 2–3 hetet is igénybe vehet, addig automatizált megközelítéssel mindössze 1–2 nap alatt is elvégezhető a feladat.
A vállalatoknak azonban óvatosnak kell lenniük, hiszen az automatizálás – és különösen a mesterséges intelligencia – használata etikai és jogi kérdéseket vet fel az adatvédelem és a kiberbiztonság terén, ami új, egyértelmű irányelveket tesz szükségessé.
Azt ma már egy vállalatvezető sem vonja kétségbe, hogy az ESG-nek kiemelt jelentősége van, mivel hatással van a vállalat hírnevére, az ügyféllojalitásra, az innovációra, a költségmegtakarításra, a kockázatkezelésre is.
Egyes régiókban, különösen Európában, a vállalatokra egyre szigorúbb szabályozási és jelentéstételi követelmények vonatkoznak. A KPMG felmérésében a válaszadók 66 százaléka szerint a megnövekedett elvárások a következő 3-5 évben nagymértékben befolyásolják majd a stratégiai beszerzést. A megkérdezettek szerint az ESG-képességek fejlesztése az első számú prioritás a következő időszakban; 52 százalékuk rendelkezik 1-3 éves ütemtervvel a fenntartható ellátási láncba történő beruházás irányítására. Azáltal, hogy a beszerzési funkciók felelősségteljesebbé és átláthatóbbá válnak, megfelelhetnek a növekvő szabályozási és piaci nyomásnak a fenntartható beszerzés gyakorlására és bizonyítására vonatkozóan. Az ESG lehetőséget ad arra is, hogy a beszerzés komolyabb stratégiai szerepet játsszon.
Fontos lépés az új szabályozásokkal kapcsolatos hiányfelmérések elvégzése. A beszerzési munkatársaknak jobban együtt kell működniük más funkciókkal, például a kockázati, megfelelőségi, jogi, fenntarthatósági és ellátási lánccal, hogy segítsék a megfelelőség fenntartását és a változó szabályozások követését. Mindezt úgy, hogy automatizált folyamatokat építenek ki, amivel biztosítják, hogy a beszállítóiktól időben megkapják a friss adatokat, amik alapján tovább dolgozhatnak a belső stakeholdereikkel és a beszállítóikkal.
A harmadik féllel kapcsolatos kockázatkezelés (third-party risk management, TPRM) még fontosabbá válik az ellátási lánc ESG-kockázatainak értékeléséhez. A kutatásból azonban kiderül, hogy a beszerzési vezetők 67 százaléka nem minősíti szervezetük TPRM-jét nagyon érettnek, ami arra utal, hogy a képességek gyors fejlesztésére van szükség. Valószínűleg új irányelveket is ki kell alakítani például a beszállítók átvilágításánál a karbonlábnyom, körkörösség, munkaügyi gyakorlatok terén.
A kibertámadások növekvő kockázata a szervezet ökoszisztémájában – gyakran hivatkoznak rá mint „negyedik fél kockázata” – a kiberfenyegetésekkel kapcsolatos erős tudatosságra és az ellenük való fellépés képességére szólít fel.
A beszerzési szakemberek napjainkban olyan bizonytalan geopolitikai környezettel szembesülnek, mint az ellátási láncok szélesebb körű deglobalizációjának részeként az Egyesült Államok és Kína szétválasztása, vagy az ukrajnai és közel-keleti konfliktusok. A felmérésében legkritikusabb külső kihívásként a felmérés válaszadóinak 77 százaléka az ellátási zavarok kockázatát nevezte meg. A beszerzési stratégiákat emiatt kénytelenek újragondolni, nagyobb megbízhatóságra, az ellátási lánc átláthatóságára, más iparági szereplőkkel való együttműködésre törekednek.
A KPMG meglátása szerint a redundancia és a rendszeres kockázatértékelés révén a beszerzési vezetők kezelhetik a geopolitikai feszültségeket és a szervezetüket érintő globális hálózati kihívásokat, hogy rugalmasabbá váljanak. Fontos lépés lehet például a beszállítói bázis és a beszerzési stratégiák felülvizsgálata a reshoring és a near-shoring növelésével, valamint a kizárólagos beszerzés csökkentésével. Egyre nagyobb teret nyer a „Kína plusz egy” stratégia; a globális vállalatok Kínán kívül más országokban, köztük Thaiföldön vagy Vietnamban is gyártatnak. Az egyes importkorlátozásokkal, -tilalmakkal érintett államokban működő cégeknek esetleg növelniük kell az „utolsó mérföldön” történő helyi összeszerelés arányát, tartalék beszállítókat kell találniuk, és a véglegesített importtermékeket át kell irányítaniuk a szomszédos országokba. Azt is meg kell fontolniuk, hogyan képezzék ki a helyi beszállítókat az alapvető alkatrészek közös fejlesztésére, hogyan alakítsanak ki kettős ellátási láncokat az országon belül és kívül, hogyan halmozzák fel a kulcsfontosságú készleteket.
A globális felmérésben ugyanakkor a beszerzési vezetők mindössze 32 százaléka mondta azt, hogy vállalata a következő 3-5 évben tervezi vagy valószínűleg kezdeményezni fogja a beszerzési források áthelyezését vagy közeli áthelyezését.
Mint minden szakterület, a beszerzés is küzd a tehetséghiánnyal. Ennek a problémának a megoldása még sürgetőbbé válik, mivel a jövőben égető szükség lesz a digitálisan képzett munkaerőre, amely képes felhasználni, kiaknázni a generatív AI-t és más feltörekvő technológiákat. Ilyen szakemberből azonban hiány van, nagy verseny folyik értük. A jövő tehetségeivel való kapcsolatteremtésben segíthet például a beszerzési pálya népszerűsítése, az együttműködés a különböző egyetemekkel.
Az automatizált kategóriamenedzsment-szoftverek megkezdhetik a szakadék áthidalását. Meg kell vizsgálni, hogy a mesterséges intelligencia hogyan egészítheti ki a meglévő készségeket, csökkentheti a manuális feladatokat és növelheti a termelékenységet. A dolgozókat ki kell képezni az AI, az önkiszolgáló platformok és a fejlesztési eszközkészletek hatékony használatára, a vevőket pedig rá kell venni arra, hogy a chatbotokkal együtt dolgozzanak, és elfogadják az új munkamódszereket.
A technológia azonban a közeljövőben valószínűleg még nem fogja helyettesíteni az embereket; a globális felmérésben résztvevő beszerzési szakemberek mindössze 8 százaléka számít a létszám jelentős, 10–25 százalékos csökkenésére a következő 18 hónapban. Eközben – mivel automatizálás a hagyományos munka nagy részét elvégzi – a beszerzési funkciók egyre fejlettebb feladatokat vesznek át. A KPMG kutatásának résztvevői arra számítanak, hogy az operatív tevékenységekre (például a beszerzési műveletekre és a fizetendő számlákra) szánt erőforrásokat 34 százalékkal csökkentik a stratégiai munka, például a kulcsfontosságú beszállítói kapcsolatmenedzsment javára. A beszerzésekért felelős vezetőkre tehát várhatóan továbbra is nagy igény lesz. A válaszadók 70 százaléka állítja, hogy cége 1–3 éves ütemtervet dolgozott ki a beszállítói kapcsolatok menedzsmentjébe való beruházásra és a képességek fejlesztésére, és 54 százaléknak vannak hasonló tervei a TPRM-re vonatkozóan.
A dán hátterű Xellia Pharmaceuticals 70,85 millió euró értékű beruházást valósít meg Szigetszentmiklóson, a fejlesztés egy modern, automatizált gyógyszergyártó üzem létrehozását célozza és 91 új, magas hozzáadott értékű munkahelyet teremt.
Az 5. blokki nukleáris sziget szekciókra osztott területén egymásra épülő fázisokban halad az alaplemez kivitelezése.