Magyarországon a családi kézben lévő vállalatok generációkon átívelő stabilitásának és növekedésének egyik alappillére lehet egy jól átgondolt, előre felépített stratégia mentén megvalósított generációváltás. A hazai cégek egy jelentős részénél már most kihívást jelent a tulajdon, illetve a vezetés tervezett átörökítése. Az igazi kérdés: miként lehet a családi vállalatok vagyonát több generáción át megőrizni és tovább gyarapítani. Melyek a generációkon belüli és a generációk közötti kihívások és feladatok?
Rendszerváltás után generációváltás
Az elmúlt három évtized során megteremtett cégek, üzemek, gyárak családon belüli átörökítése, a vagyon megőrzése és az üzleti generációváltás próbája következik Magyarországon. Az 1990-es években a politikai és gazdasági rendszerváltás volt a mindennapokat meghatározó fogalom az akkor vállalkozást indító, vállalatot alapítók számára.
A magyar gazdaságot újraformáló cégek létrehozói és vezetői ma már azonban egy új, a saját és családjaik jövőjét meghatározó fogalommal szembesülnek, amely nem más, mint a generációváltás. A 90-es évek vállalkozói éppen most érkeznek, illetve érkeztek a nyugdíjas korhoz és egyben ahhoz ponthoz, hogy cégük jövőjéről döntsenek.
„A nemzetközi példák iránymutatóak lehetnek, azonban figyelembe kell venni az elmúlt 30 esztendő magyar fejlődési sajátosságait is” – mondta Langár Bence, a TLF Capital alapító-vezérigazgatója. Az üzleti tanácsadással és befektetéssel foglalkozó holding vezetője hozzátette: „A generációváltás nem kizárólag a menedzsment egyszerű cseréjét jelenti. A hazai és nemzetközi piaci környezet teljesen más, mint a rendszerváltás idején, sőt még a 10 évvel ezelőtti állapothoz képest jelentősen is különbözik. A változás ideális esetben üzleti szemléletváltást és kultúraváltást is jelent, melynek része például az innováció vagy éppen a környezeti fenntarthatóság iránti elkötelezettség.”
(Langár Bence is részt vett az Üzletem 12 kérdés - 12 válasz sorozatában. A sorozat 346. interjúját IDE KATTINTVA olvashatja el.)
A generációváltás buktatói: kései váltás és elavult modellek
A közgazdász szerint a tulajdonos- és vezetőváltás sikerének alapja a fiatal generáció célzott és strukturált integrálása, azonban jellemző probléma, hogy a cég családon belüli „átadása” esetén, a fiatal menedzserek könnyen belevezényelhetik magukat a már a korábbi évek, évtizedek során kialakult és felépített üzleti modell továbbvitelébe. A buktatók között szerepelhet még továbbá a generációváltás, a családi vállalat átörökítésének a halogatása, vagy bizonyos esetben akár a szándék teljes hiánya.
Kihívás: feladatok a generációkon belül és a generációk között
A generációk közötti átörökítés szempontjából az egyik létező szcenárió, hogy míg az első generációra általában a vagyont kemény munkával és lemondással megteremtőként nézünk, addig a második kitartása enyhül, a harmadik pedig feléli a vagyont. Az is igaz azonban, hogy ennek nem kell így lennie. Fel kell ismerni, hogy nem minden generáció feladata ugyanaz. A második és a harmadik családi generáció célja nem feltétlenül a vagyon gyarapítása, hanem annak a megfelelő eszközökkel történő átörökítése és stabilizálása a következők számára.
Üzleti tudás és családi érték
A siker azon is múlik, hogy a következő generációs cégvezető milyen új tudással és szemlélettel viszi tovább az üzleti- és pénzügyeket. A nemzetközi tanulmányok és gyakorlati tapasztalat nagy hatással lehet a vezető képességek fejlődésére, illetve az is, hogy mennyire nyitott az innováció, környezeti fenntarthatóság vagy éppen az IT-technológia iránt.
Langár Bence szerint az eredményes generációváltás egyik pillére éppen a generációk közötti kölcsönös bizalom a stafétabotot átadó és az azt átvevő között, hiszen abban az esetben, ha az átadó nem bízik kellően az átvevő tudásában és tapasztalatában, akkor a felek könnyen építhetnek egy virtuális falat egymás közé, mely az átadás és a generáció váltás sikerességét is befolyásolhatja.
Sokan nem is gondolnak rá, pedig fontos tényező a vagyon átörökítése során, hogy milyen értékek tartják össze a családon belüli generációkat és milyen identitást ápolnak és építenek: a legsikeresebbek azok közül kerülnek ki, akik emlékeznek arra, hogy az elődök honnan jöttek, és milyen kemény munkával alapozták meg a családi vállalatot.
Üzleti mentorálás a generációváltás alkotóelemeként
A mentorálásról elmondható, hogy a generációváltás folyamata során, annak részeként támogatja az új ötletek megvalósítását, az innovatív fejlesztéseket, továbbá termékek és szolgáltatások piaci bevezetését. Modern üzletviteli és menedzsment ismereteket ad, és amire legtöbbször a leginkább segítség van: segít a megvalósíthatósági tanulmányokat, üzleti tervet és üzleti stratégiát felépíteni, illetve az ehhez kapcsolódó alapvető stratégiai koncepciókat megalkotni.
„A generációváltás minden cégben előbb vagy utóbb bekövetkezik. A kérdés valójában az, hogy miként. Mennyire sikerül tudatosan, a versenyképességet előmozdítva irányítani a folyamatokat és egy stratégia mentén felépíteni őrségváltást. Az üzleti mentorálás egyik célja, hogy felkészítse az előtérbe lépő, stafétabotot átvevő generációkat” – emelte ki Langár Bence.
(Fotó: TLF Capital)
A Villány-Siklósi Borút 1994-ben alakult meg európai példák alapján, hogy a dél-Baranyai térség borászait összekapcsolja, a borturizmust szervezetten fejlessze.
Szekunderköri meghibásodás miatt október 11-én és 13-án is csökkenteni kellett a teljesítményt.
