Vállalatértékelés során a legtöbbször arra asszociálunk, hogy első lépésben a rendelkezésre álló üzleti tervhez építünk egy megbízható diszkontál cash-flow modellt, majd ezt követően lehet szó az eredményül kapott értéksáv megerősítéséről, érzékenységvizsgálatokról. Bár nem feledkezünk meg a terv aritmetikai és tartalmi ellenőrzéséről sem, mégis ritkán mondható kielégítőnek a terv kellő körüljárása – írja elemzésében Szántó Gergely, a Mazars Pénzügyi Tanácsadási Szolgáltatások menedzsere.
Az üzleti tervezés során a menedzsment egy olyan terv elkészítéséért felelős, mely az eredménykimutatástervet kiegészíti a nettó forgótőkeváltozásával, és figyelembe veszi a befektetési cash-flowt is. A tervezés során nem elégséges az értékelés napjától számított néhány elkövetkező évet becsülni (explicit időszak), szükséges az ezt követő, és elméletileg a végtelenig tartó időszak (maradványidőszak) éves cash-flowját is tervezni. Az eredmény az a szabad pénzáramlás, melyen a tulajdonosok és – amennyiben releváns – a hitelezők osztoznak – kezdi elemzését Szántó Gergely.
Tapasztalataink alapján rendszerszintű jelenségnek tekinthető, hogy a Magyarországon bejegyzett, ám külföldi tulajdonú vállalatok üzleti tervét az anyacégnek jelentő, csoport-szintű felelősségi körrel bíró kontrolling osztály vagy egyéb központi kiszolgáló osztály készíti el.
Ebből egyenesen következik, hogy a terv készítői nem veszik figyelembe a vállalat-specifikus tényezőket, a terv elkészítése során nem konzultálnak a leányvállalat menedzsmentjével, pénzügyi osztályával. Kiváltképp jellemző ez a gyakorlat abban az esetben, ha a könyvvizsgálat teszi szükségessé a terv készítését, a szűkös időbeli és humán kapacitások eredményezik ezt a gyakorlatot. Ezzel szemben például egy vállalati felvásárlást megelőző tervezés esetében átlagosan jóval nagyobb alaposság figyelhető meg.
Jellemző, hogy az elkészült terv egy központi modell által számított output. Gyakori továbbá, hogy mindemellett még eltérő GAAP alatt készül a vállalat éves beszámolója, valamint a központ által készített üzleti terv. A szabványosított és a leányvállalatok egyedi jellemzőire érzéketlen központi modell, valamint az eltérő számviteli rendszerhez köthető besorolási különbségek elemezhetetlenné teszik az üzleti tervet.
Ezen felül szintén gyakran fordul elő, hogy a terv csupán egy- vagy kétéves explicit időszakkal számol, maradványidőszaki becslést egyáltalán nem tartalmaz. Az sem példa nélküli, hogy a központi modell által számolt többféle (éves, havi) terv nem konzisztens egymással (besorolási vagy input-adatok nem megfelelő figyelembevételének problémái). Ilyenkor az adott (leány)vállalatnak sem a menedzsmentje, sem a pénzügyi osztálya nem képes az anyacégtől kapott tervet a cégspecifikus körülményekhez megfelelően hangolni.
Holott a menedzsment felelőssége, hogy a terv kitérjen a pénzügyi osztályok által korlátozottan hozzáférhető információk beépítésére: stratégiai irányváltás, új vevői szerződések, piacelemzés, versenytársak várható részesedése. A pénzügyi osztályoknak pedig alapvető feladata, hogy a terv historikus időszaki, explicit tervidőszaki-, valamint maradványidőszaki adatai ugyanazon számviteli rendszernek megfelelő besorolás alá essenek (összehasonlíthatóság, trendek tervezésének lehetővé tétele), valamint – a menedzsmenttel, tanácsadókkal közösen – a terv normalizálása: működési és finanszírozási tételek átsorolása, egyszeri tételek figyelembevétele vagy kizárása, amennyiben szükséges. Egy helytelen besorolású vagy nem normalizált historikus adatra trendet építeni hibás tervhez, ezáltal hibás cégértékhez vezethet.
A számviteli rendszerek összehangolása, valamint az egyes besorolások normalizálása ráadásul nem csak a cash-flow tervezése kapcsán elkerülhetetlen, hanem a fordulónapi nettó adósságállomány definiálásakor is.
Mindezen, jellemzően a hazai piacon jelentkező tapasztalatok egyre inkább kikényszerítik az üzleti terv elemzésének, adott esetben normalizálásnak, felépítésének, mint önálló-, a vállalatértékeléstől független szolgáltatásnak a definiálását.
E tekintetében a tanácsadónak nem csupán az a feladata, hogy a készen kapott üzleti tervet felhasználja egy értékelési modellben, hanem a tervet „át kell világítani”. Ezen megbízás alapjaiban hasonlít a dedikált pénzügyi átvilágítási szolgáltatáshoz, hiszen a tanácsadó a munka során feltérképezi, megismeri az adott vállalatot, annak piacát, annak speciális jelenségeit, kockázatait.
A megbízás során a tanácsadó bekéri a szükséges dokumentációt, amely bőven túlmutat az üzleti terven: főkönyvi kivonatok, éves beszámolók, részesedések, tárgyi eszközök legfrissebb értékelési jelentése, jelentősebb vevői, szállítói szerződések, hitelszerződések, kulcsmunkaválllalók listája, valamint mérlegen kívüli tételek, garanciális kötelezettségek, kezességvállalások.
A tanácsadó ezt követően különös gondot fordít arra, hogy a vállalat működése szempontjából érintett valamennyi vezetővel értekezzen, hogy a lehető legpontosabb kép alakuljon ki a működés és a finanszírozás valamennyi aspektusáról.
A menedzsmentinterjúk során a vállalat jelenlegi működésével és a jövőbeli lehetőségeivel, adott esetben fenyegetéseivel összhangban tervezett víziók megvalósíthatósága és számszerűsítése a cél. A korábban említett stratégiai irányok, vevői kapcsolatok, versenytársak stb. megértésén túl a tanácsadó feladata, hogy a terv mindezt számszakilag messzemenően tükrözze.
Az első menedzsmentinterjúkat követően szükséges lehet – természetesen az adott vállalat méretétől, szegmensétől és működésétől függően – további, a vállalat működése szempontjából kulcsfontosságú osztályokkal konzultálni: a pénzügyi osztály segít a sajátos számviteli besorolások megértésében, továbbtervezésében, normalizálásban. Termelőcégek, logisztikai, szállítmányozási, vagy egyéb, eszköz-intenzív iparágakban tevékenykedő vállalatok esetén a termelés, beszerzés, eszköz-menedzsmentért felelős alosztályokkal történő konzultáció elengedhetetlen, hogy a tanácsadó megértse, hogy a tervezett víziók vonatkozó hatásai mennyire megvalósíthatóak vagy mennyire nem. Ugyanígy a kereskedelmi, szolgáltató szektorban, vagy tudásintenzív iparágakban az értékesítés, a marketing vagy az emberi erőforrás-menedzsment vezetőivel való konzultáció lehet szükséges.
Valamennyi információ begyűjtését, továbbá az információk első körben történő-, üzleti terv szintű modellezését követően ismét szükséges lehet a menedzsmenttel való tárgyalás, akár az ő jelenlétükben véglegesíteni az általuk is jóváhagyott vagy kétségbevont tervszámokat, sorról sorra. Amennyiben a tervezés megkívánja, a véglegesítési folyamat során a menedzsment tagjai mellett be lehet vonni a fentebb említett szakmai területek képviselőit is. A legfontosabb cél, hogy információ ne vesszen el, minden input a valamennyi érintett által és összhangban legyen kidolgozva.
Tipikus jelenségnek mondható, hogy még ezen lépések elvégzését követően sem lehet konkrét tervet felépíteni, amelyben valamennyi értintett bizonyos lenne. Ilyen esetben, a kapott információktól és az érintetettek véleményétől függően, lehetséges több forgatókönyvet modellezni az üzleti terv kapcsán.
Az alaposan átgondolt terv minden érintettnek elemi érdeke, szolgáljon később bármilyen addicionális célt: részesedésérétkelés könyvvizsgálathoz, vállalatértékelés tranzakcióhoz, vagy annak finanszírozásához, vagy pusztán csak egy reális piaci értéksáv a vállalat értékéről a tulajdonosa számára.
Szántó Gergely
menedzser
Mazars Kft.
Pénzügyi Tanácsadási Szolgáltatások
Sikeresen megtartotta két Michelin-csillagos minősítését a tatai Platán és a budapesti Stand étterem, további nyolc vendéglátóhely pedig (köztük egy újonnan) egy Michelin-csillagot nyert el idén.
Az előadások több mint negyede a Paks II. atomerőmű-projekttel foglalkozott a Budapesten megrendezett Nukleáris Technikai Szimpóziumon.