Szöllősi Tamás: Tudtunk és mertünk másoktól tanulni

– HR szempontból nézve mennyire érintette az Indotek Groupot a jelenlegi krízishelyzet?

– Mint valószínűleg szinte az összes szervezetet, az Indotek Groupot is több szempontból és esetenként egyelőre nem is felmérhető vagy pontosan beazonosítható módon, illetve mértékben érintette a válság. Hiába van tapasztalatunk a válságkezelésben (a 2008-ban kirobbant gazdasági válságból is aktívan és erősen kerültünk ki), itt most egy új, korábban nem tapasztalt egészségügyi krízissel is szembe kellett és kell néznünk a kétségtelenül meglévő gazdasági kihívások mellett.

Ha csak a HR szempontokra fókuszálunk, akkor meg kell említenünk a munkatársakban kialakult egészségügyi és egzisztenciális bizonytalanság érzését, a fizikai és pszichológiai hatások menedzselésének szükségességét, a távmunka tömeges lehetőségének megteremtését és következményeinek kezelését, illetve a rugalmas munkaidő bevezetésének koordinációs nehézségeit. Feladatunk volt úgy és olyankor is erőt és tudatosságot, biztonságot sugároznunk, amikor nyilvánvalóan mi is messze voltunk attól, hogy valamennyi kérdésre ismertük volna a választ – a folyamatos, következetes, a munkavállói értékek hangsúlyozását a középpontba állító, a „mi sem látunk sokkal előbbre, de azon leszünk, hogy egy csapatként vészeljük át ezt a helyzetet” attitűdöt felvállaló kommunikáció ennek alapeleme volt.

– Tapasztalt az Indotek Group a munkavállalói körében egzisztenciális bizonytalanságot?

– Igen, egyértelműen megjelent ez a probléma, ráadásul összemosódva azzal, hogy a munkatársaink aggódtak a saját és a szeretteik egészségügyi biztonságáért is. Figyelnünk kellett arra, hogy a két, külön-külön is felemésztő és feszítő érzés ne keveredhessen vagy-vagy kapcsolatba: például aki a vélt, vagy valós okokra alapozott távmunkát választja (fokozatosan vezettük be ennek kiterjesztését és az ezzel kapcsolatos munkavállalói döntés lehetőségét) ne érezze azt, hogy ezzel a munkahelyének elvesztését, vagy éppen az évek alatt kivívott elismertségét kockáztatja.

Kimondhatjuk – és ezt menet közben a rendelkezésünkre álló felületeken folyamatosan kommunikáltuk is a kollégák felé –, hogy a járvánnyal összefüggésben nem bocsátottunk el munkatársat, illetve nem kellett bér- és/vagy munkaidő csökkentésről sem döntenünk, miközben ennek például az volt az ára, hogy a szabadságokat a kollégáink ebben az időszakban nem a megszokott, rugalmas módon, hanem központilag vezérelve vehették ki. Ehhez természetesen az is kellett, hogy munkavállalóink is partnerek legyenek velünk ebben a helyzetben, amit mindvégig tapasztaltunk is a részükről.

– Milyen lépéseket tehet a HR annak érdekében, hogy egy egzisztenciális bizonytalansággal áthatott társadalmi légkörben megnyugtassa a munkavállalókat?

Általában is hangsúlyozni szoktam, hogy minden vezető, sőt, minden munkatárs a HR tiszteletbeli tagja. Ez ebben a helyzetben kiemelten igaz: közös felelősségünk, hogy állandó kommunikációval, a döntések mögött meghúzódó érvek feltárásával és bemutatásával, alkalmanként azok ütköztetésével egy szinte napi intenzitású témakezeléssel szóljunk egymáshoz. Nem kérdés, hogy úgyis ez a kérdéshalmaz tematizálja a munkatársak közötti beszélgetéseket, sokszor akár éjszakába nyúló egyeztetéseket. A HR, a vezetők és a hangadók dolga, hogy ezek élére állva, higgadt nyugtatással és világos célok azonosításával csökkentse a nyomást és valós keretet adjon a félelmek kibeszélésének. A következetesség, a „megígértük és úgy is cselekszünk” alapelv gyakorlata, a múltbeli tapasztalatokon alapuló bizalom el nem játszása voltak az egzisztenciális bizonytalanságra adott legfontosabb válaszaink és értékeink: tudatosítottuk a kollégáinkban, hogy itt vagyunk, értelemszerűen figyeljük és értékeljük az aktuális helyzetet és mindig időben meghozzuk az aktuálisan szükségessé váló döntéseket.

– Mely HR eszközökkel lehet ilyen helyzetben leginkább hatni a munkavállalókra?

– Ahogy azt az előzőekben kifejtettem, a hiteles, következetes, esetenként a „nem tudom, hiszen senki sem tudja” beismerést is tartalmazó, folyamatos kommunikációban hiszünk és ez volt az, amit írásban, különböző méretű csapatban személyesen vagy akár Teams megbeszélések keretei között előtérbe helyeztünk. Egyértelmű cél volt, hogy a döntésekről ne hallomásból, vagy folyosói pletykákból értesüljenek a munkatársak, ahogyan azt is fontosnak tartottuk, hogy a mögöttes gondolatokat, indokokat és szempontokat is láttassuk, ezzel is bevonva a kollégáinkat a közös megoldáskeresésbe, illetve jövőkép formálásba.

– Az egészségügyi kockázatok minimalizálására való törekvést hogyan tudja a HR hatékonyan közvetíteni a munkavállalók felé?

– Kiemelt célunk volt, hogy a legkisebb fajsúlyúnak tűnő részletek kommunikálásától kezdve a cég egészének működését érintő, stratégiai szintű döntésekig mindent időben, napokkal a bevezetést megelőzően, a felkészülést biztosító átmenetet garantálva hozzunk a munkatársaink tudomására. Amikor a veszély még csak valószínűsíthető volt, a személyes és közösségi higiéné fontosságára hívtuk fel a figyelmet körlevelek és tájékoztató anyagok formájában, bevezettük a napközbeni takarító, fertőtlenítő folyamatokat, maszkokat, kesztyűket, illetve fertőtlenítő kendőket és vitaminokat osztottunk.

A járványügyi helyzet eszkalálódásával párhuzamosan mindig az aktuálisan szükséges lépéseket hoztuk meg: fizetett távollétre küldtük a 65 év felettieket és azokat, akik személyesen vagy családtagjaik által súlyos alapbetegségben érintettek, támogattuk a tömegközlekedés elkerülését, előbb a szülők, majd minden munkavállalónk számára elérhetővé tettük a távmunkát, bevezettük a rugalmas munkaidőt. A tesztelésre is nagy hangsúlyt fektettünk: összesen 3000 darab gyorstesztet vásároltunk, amelynek több mint a felét használtuk el eddig és következetesen izoláltuk a pozitívnak bizonyuló eseteket.

– Milyen lehetőségek állnak a HR rendelkezésére egy a járványügyi helyzethez hasonló krízishelyzet kezelésére?

– A vezérigazgatóval és szakmai vezetőkkel egyeztetve, a környezetből érkező aktuális hírekre reagálva fontos, hogy lehetősége legyen döntéseket javasolni, illetve, amikor azonnali lépésre van szükség, döntéseket hozni és utasításokat adni. Sok olyan eset van, amikor a demokratikus döntéshozatal eredményes lehet, de a krízishelyzet nem tekinthető ilyennek: fontos, hogy higgadt, a mindenkor rendelkezésünkre álló információkra reflektáló döntések szülessenek, de ilyen helyzetekben a szokásosnál gyakrabban merül fel az egyéni, a felelősséget természetesen vállaló, sokszor értelemszerűen hiányos adatokra támaszkodó döntéshozatal, miközben nyilvánvalóan a HR-es sem válik hirtelen minden dolgok tudójává, vagy éppen pandémiás szakemberré. Ugyanakkor bérbeadóként több ezer bérlőnk HR problémáira is határozott választ kellett tudnunk adni, hiszen nekik megvoltak a maguk félelmei, kérdési. A válaszadásban nagy segítségünkre volt, hogy tudtunk és mertünk másoktól tanulni. Úgy gondoljuk – és ez a mostani válsághelyzetre különösen is igaz –, hogy a jó gyakorlatot nem szégyen eltanulni.

– Korlátozódott-e a HR tevékenység az elmúlt két hónapban a meglévő munkatársak megtartására vagy álltak munkába új alkalmazottak is ebben az időszakban?

– A bizonytalan gazdasági helyzetre való tekintettel gyakorlatilag a járványhelyzet megjelenésével párhuzamosan döntöttünk a létszámstop bevezetése mellett. Ellenben ez nem jelentette azt, hogy az egyértelműen szükséges kiválasztási folyamatokat ne zártuk volna le, vagy a minőségi cserék lehetőségét elvetettük volna. Az elmúlt hónapokban is kétszámjegyű nyitott pozícióval üzemeltünk, az ezek betöltésére tett kísérleteink szinte kivétel nélkül sikeresek voltak – és nem csupán azért, mert a járványhelyzet kialakulása miatt az állásukat elveszítőket sikerült megszólítanunk, hanem azért is, mert stabilitást, egy korábban már sikeresen leküzdött válság tapasztalatát, állandóságot tudtunk kínálni a pályázóknak. Egyértelműen pozitív visszajelzések érkeztek a kiválasztási folyamatban résztvevőktől a bevezetett intézkedéseinkre és a „Vigyázzunk magunkra, vigyázzunk egymásra!” szlogen gyakorlati megvalósításának támogatására vonatkozóan.

– Mit „tanult” a HR a járványból? Mi változik innentől a munkavállalói/foglalkoztatási piacon?

Nem feltétlenül tényleges újdonságokat, inkább a korábban is ismertek megerősítését érdemes itt megemlíteni: a transzparencia és következetesség szerepét a kommunikációban, a hitelesség mindenek felett állását, a higgadtság túl nem misztifikálható fontosságát. A krízishelyzet olyan időszak, amikor a vér elválik a víztől, amikor egyértelműen kiderül, hogy kik azok, akik a kötelezőn túl is hajlandóak tenni még egy kicsit azért, hogy nekik és a környezetüknek jobb, biztonságosabb, élhetőbb, kényelmesebb legyen. Hiszem, hogy a munkaerőpiacon felértékelődnek azok a cégek, amelyek mind a gazdasági, mind az egészségbiztonsági kihívásokra jól reagálnak, miközben erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a meglévő munkatársaik fontosnak és megbecsültnek érezhessék magukat – ez a dolgunk általában is, de egy feszültségektől és frusztrációktól hajtott időszakban és az új valóságban majd talán minden korábbinál hangsúlyosabban.