Egyre több családi cégnél aktuális a generációváltás

A családi vállalatok a gazdasági növekedés fontos motorjai a GDP termelésben és a foglalkoztatásban is meghatározó szerepük miatt. Van azonban egy olyan speciális tényező, ami alapvetően befolyásolja fennmaradásukat, és a családi vállalatok széles körére jellemző. „Évek óta kiemelten foglalkozunk a családi cégekkel, hogy segítsük hosszú távú sikeres működésüket. Ennek egyik kulcseleme az utódlás levezénylése. A hazai családi vállalatok döntő többsége ugyanis a rendszerváltás idején került (újra) családi tulajdonba, így azóta felnőtt egy új generáció, akik átvehetik a stafétabotot” – tájékoztatott Ékes Ákos, a K&H családi vállalatok központ vezetője.A téma aktualitását jól mutatja, hogy míg 2016-ban a vállalatok 13 százalékánál volt folyamatban generációváltás, addig idén már a cégek 23 százaléka jelezte, hogy ez megtörtént vagy éppen most zajlik. A K&H családi vállalatok klub 25. rendezvényének ezért kiemelt témája az utódlás volt.

„A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy ha egy külsős szakember veszi át a cég vezetését, akkor az esetek 65 százalékában egy éven belül felmerül valamilyen probléma. Családtagnál ez az arány lényegesen alacsonyabb, de továbbra is jelentős, itt 45 százalék azoknak az eseteknek az aránya, ahol az utód nem jól illeszkedik a feladathoz. A kockázat tehát mindkét esetben túl magas ahhoz, hogy pusztán személyi kérdésként, és nem pedig komplex folyamatként, szemléletváltásként kezeljük a helyzetet” – hívta fel a figyelmet Hanzmann Zsófia, az Egon Zehnder globális családi vállalatok specialistája.

A generációváltás nem az utód kiválasztásáról szól

A szakértők arra hívják fel a figyelmet, hogy a sikeres generációváltás nem pusztán az utód kiválasztásáról szól. Részben ténylegesen személyi kérdés, de valójában egy olyan folyamat, amelynél a vállalati stratégiát, az értékrendszert, a szervezeti felépítést és a vállalatirányítási struktúrát is újra kell gondolni. A generációváltás tehát tulajdonképpen szemléletváltást jelent.

Ennek első lépéseként a tulajdonosoknak és a vezetőségnek meg kell egyeznie abban, hogy hogyan képzelik el a cég jövőjét. Ehhez szükséges – akár külső szakértők bevonásával – különböző forgatókönyveket készíteni, majd számba venni a lehetséges jelölteket és megoldásokat, amelyeket tesztelünk és értékelünk. Végül, mindezek után történik csak meg a kiválasztott személy integrálása és kompetenciáinak fejlesztése. „Jól látható, hogy ebből a komplex folyamatból a cégek leginkább az utód képzésére fókuszálnak. Holott az már sokkal inkább a folyamat lezárását, semmint elindítását jelenti” – hangsúlyozta ki Ékes Ákos.