Jól vizsgáztak eddig a pandémia alatt a magyar IT vezetők

Kényszerű lendületet vett a digitális transzformáció az utóbbi időszakban, a gyors változások és sürgető felsővezetői igények sok álmatlan éjszakát okoztak az IT-menedzsereknek, akik gyakran villámtempóban biztosították az otthoni munkavégzés feltételeit vagy költöztettek felhőbe óriási mennyiségű céges adatot. Ahol az IT-csapatok sikerrel vették az akadályokat, ott egy-kettőre kulcspozícióba került az informatika, az odavezető út azonban sehol nem volt könnyű. „A turisztikai szektorban a nyitásokkal, lezárásokkal erősen hullámzott a piac tavaly, és a fejlesztéseinkben fel kellett készülnünk az alkalmazkodásra - akár egyik napról a másikra. Hatásos lépésnek bizonyult, hogy egyes csapatok feladatai között prioritást kapott a változásokra való rugalmas reagálás, a reagálási irányokat pedig az üzlet-marketing-sales-ügyfélszolgálat-pénzügy közötti kereszt-funkcionális termékcsapat definiálta” – osztja meg tapasztalatait Varga Tamás, a Szállás.hu termékfejlesztési vezetője.

Egészen másként alakult az év az e-kereskedelmi szektorban, ahol nem a kereslet elmaradása, hanem inkább a dömpingszerű, ünnepi forgalmat megszégyenítő megrendelésszám okozott izgalmat. Kókai Ferenc, az Extreme Digital IT igazgatója szerint: „miközben a saját kollégáinkat is át kellett szerveznünk home office-ba, gyakorlatilag tömegeknek segítettünk választ találni a merőben új, társadalmi szintű kihívásokra. Az emberek rajtunk keresztül juthattak hozzá a digitális oktatás, az otthoni munkavégzés, vagy akár a testedzéshez szükséges eszközökhöz, nem beszélve a személyes egészségvédelmi felszerelésről, maszkokról, fertőtlenítőszerekről.”

„A sétálva beszélgetés is bevett gyakorlattá vált”

A világjárvány tehát megkövetelte, hogy a CIO-k új vezetési stílusra váltsanak a gyors és alkalmazkodó csapatmunka érdekében. Ahogy a fenti példa is mutatja, számos vállalatnál hoztak létre kisebb egységeket, melyek az akadályokon és szervezeti korlátokon („miért nem lehet?”) túllépve az újításokra és a határok feszegetésére koncentráltak („hogy lehetne megvalósítani?”). Jelentős változások következtek be a csapatok működésében és a vállalati-vezetői kultúrában: bővült az Agilis és DevOps keretek alkalmazási területe, a tevékenység-alapú munkavégzésről pedig az eredményorientált irányításra került a fókusz. Abban egyetértenek a vállalati IT-menedzserek, hogy a közös kommunikációs platformok, a rendszeres visszajelzések és a személyes teljesítményértékelő beszélgetések kifejezetten fontossá váltak, és ezek a vezetői eszközök a járvány után is hozzájárulhatnak a kialakult jó gyakorlatok rögzüléséhez.

Peer Ákos, az ELMŰ-ÉMÁSZ Társaságcsoport Digitális és Projekt portfolió vezetője úgy látja, hogy ezeket a kreatívabb kommunikációs formákat mindenképpen érdemes magunkkal vinni a COVID után is: „jelenleg két nagy felvásárlási és összeolvadási projektet is futtatunk, így nagy kihívást jelentett a létszámbővítés az elmúlt évben, miközben a kollégák megtartására is külön figyelmet és energiát kellett szentelni. A hagyományos négyszemközit megbeszélések megszaporodtak, és amikor csak lehetett, személyesen, akár egy kellemes sétával egybekötve beszéltük át az aktuális szakmai kérdéseket, egyéni bizonytalanságokat. Én egyébként ebben az új helyzetben lehetőséget látok: a hibrid jövőben kevesebbet utazunk majd például, az így felszabadult időt és energiát is értékteremtő munkára lehet majd fordítani.”

A felhatalmazó vezetés és a képességfejlesztés hozza majd a sikert

A járvány utáni időszakban fontos lesz, hogy a felpörgött digitalizáció eredményeit és tempóját hosszabb távon is fenn tudják tartani az informatikai vezetők: a munkatársak sokoldalú fejlesztésére, a soft skill-készlet folyamatos bővítésére, illetve az új vállalati értékek egyéni teljesítményméréssel és jutalmazással (formális és informális) történő megerősítésére kell törekedniük. Ebben az új világban az egyik legfontosabb vezetői eszköz a felhatalmazás lesz, ennek jelei pedig már most is tapasztalhatók. Az elmúlt hónapokban számos helyen költözött a döntéshozatal a szervezet alsóbb szintjeire, a munkavállalói felelősség, a személyes sikerélmény és a feltétlen bizalom érzése pedig minden eddiginél hatékonyabb módszernek bizonyult az elköteleződés növelésében. Az azonban egyáltalán nem mindegy, hogy milyen kollégákat hatalmazunk fel döntési hatáskörrel.

„Úgy látjuk, továbbra is nagy kihívás lesz az utánpótlás és a toborzás az IT-területen, azonban új szempontok merülhetnek fel a kiválasztásban a pandémia hatására. Már a belépő szinten is kezdeményező, proaktív, feladatait önállóan végző, ugyanakkor kiemelkedően jó együttműködő készséggel rendelkező informatikusokra lesz szükség. A technológiának egyre nagyobb és fontosabb szerep jut majd a vállalatok felemelkedésében vagy éppen bukásában, ez a terület lesz tehát az üzleti eredményesség és a versenyképesség kulcsa. Az informatikai vezetőkre nagy felelősség és komoly feladatok várnak, ehhez kell megtalálniuk a megfelelően motivált csapatot – az okos vezető a jövőben ezért nem beosztottakat, hanem partnereket keres majd a kollégáiban” – mondja Gönczy Gábor, a Stylers Group ügyvezetője.

Egyre inkább fókuszba kerül az irodába való visszatérés témája is: fontos, hogy a vezetők jól átgondolt tervvel rendelkezzenek és megfelelően mérjék fel, mely funkciók betöltéséhez van szükség személyes jelenlétre, és melyek végezhetők otthonról. A munkavállalók felhatalmazása itt is kulcskérdés, a bizalom és a munka-magánélet egyensúly feletti kontroll átadása lesz a kiváló szakemberek megtartásának egyik legfőbb záloga.