A COVID-19 világjárvány okozta jelenlegi helyzetben a legtöbb magántulajdonú gazdasági szereplőnek is teljesen váratlan és újfajta kihívásokkal kell szembenéznie. A jelenség veszélyeztetheti a korábban sikeresen működő családi vállalkozások fennmaradását is. Bizonytalan környezetben azonban segítséget jelenthet a „Zoom out/Zoom in” megközelítés. A módszer lényege egy folyamatos reflexió alkalmazása, ami különösen családi vállalkozások számára lehet rendkívül hatékony eszköz az üzleti stratégia kialakításában.
A Szilícium-völgy legsikeresebb technológiai vállalatait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a hagyományosabb elveket képviselő társaikhoz képest gyakran teljesen eltérően tekintenek a stratégiai tervezés szerepére. Rendszeres stratégiai megbeszéléseken vizsgálják az érintett piac vagy ipar következő 10-20 évben várható fejlődésének irányát, és ennek alapján határozzák meg a társaság szükséges átalakítását is.
Ezután a hosszútávú stratégiai kérdésekre adott válaszok alapján határozzák meg a következő 6–12 hónap gyakorlati befektetési, fejlesztési prioritásait. Ez a “Zoom out/Zoom in”, vagy ha úgy tetszik széles látószögű, de közeli fókuszú megközelítés hatékony megoldást jelent a negyedéves árbevétel és a fejlesztési szükségletek által beszorított rövidlátó vállalatvezetői stratégiákkal szemben, és nagyobb teret enged a jövővel kapcsolatos proaktívabb gondolkodásnak.
Annak ellenére, hogy a megközelítés alkalmazása kézenfekvő lenne, a legtöbb családi vállalkozás a korábban bevált, hagyományos működési modellekre alapozva továbbra is kizárólag rövid- és középtávra helyezi a hangsúlyt. A Deloitte 2019-es Global Family Business kutatási tapasztalatai szerint a családi vállalkozások 71 százaléka csak a következő kettő-öt évre szóló üzleti tervvel rendelkezik, amíg további 6 százalékuk nem tekint a következő évnél sem messzebb. A „Zoom out/Zoom in” megközelítéssel a családi vállalkozások is teljesebb képet kaphatnak a piaci folyamatokról, és lehetőségük nyílik felkészülni a jelentkező kihívásokra, mielőtt azok áldozatává válnának.
Új megközelítés
A „Zoom out/Zoom in” megközelítést alkalmazó cégek szinte minden energiájukat a 10-20 év közötti, valamint a 6-12 hónapos időtávú stratégiai tervezésre fordítják. Meggyőződésük szerint, ezek teljesítésével minden más kihívásnak is képesek lesznek megfelelni. A 10-20 év közötti időtartam elég hosszú ahhoz, hogy – különösen a technológiai változások jelenlegi ütemére tekintettel – a jövőt már ne lehessen változatlannak feltételezni. A jövőről alkotott közös kép kialakítása során a vezetői csapat egy egységes elképzelés kialakítására törekszik, aminek kulcsfontosságú alapfeltételezéseit szcenárió-tervezési technikákkal és külső szakértők bevonásával ellenőrzik.
Ezt követően a hangsúly rögtön az azonnali cselekvési tervek kidolgozására helyeződik át, meghatározva az üzleti vállalkozás által elképzelt jövőkép megvalósításához szükséges konkrét lépéseket. Alapvető jelentőségű, hogy a felső vezetők meghatározzanak két-három kulcsfontosságú kezdeményezést, amelyeket a következő egy éven belül a megfelelő erőforrásokat biztosítva képesek megvalósítani.
Ezzel egy elméleti megközelítés kerül gyakorlati megvalósításra, és világos menetrend körvonalazódik ki a jövőben felmerülő lehetőségek kihasználásának érdekében a vállalkozás által rövidtávon végrehajtott változtatásokból. A piaci versenyre vonatkozó egy-öt éves üzleti tervek helyett (vagy azok mellett), a családi vállalkozásoknak is a hosszútávú stratégiát kellene mérlegelniük.
Családi vállalkozások
„A „Zoom out/Zoom in” megközelítés bármely vállalkozás tekintetében alkalmazható, de talán a családi vállalkozások profitálhatnak belőle a leginkább. Ennek egyik oka lehet az, hogy sok családi vállalkozásban a vezetés hosszú ideig változatlan maradhat” – mondta dr. Kóka Gábor, a Deloitte Private közép-európai régiójának vezető partnere. Más társaságoknál a vezetés változatlanságának átlagos ideje mindössze öt évre csökkent. Ez azt jelenti, hogy az általuk jóváhagyott bármely nagyobb fejlesztési kezdeményezés végrehajtása könnyen félbeszakadhat, amint valaki mást neveznek ki a társaság élére. Ezzel szemben a családi vállalkozások vezetői és azok utódai többnyire végig is viszik a megkezdett változtatásokat.
„További előnyt jelenthet a családi vállalkozások számára, hogy azok vezetőinek motivációjában meghatározó, hogy valami olyat alkossanak, amit tovább adhatnak a következő nemzedékek számára. Ez a nézőpont segíthet nekik a hagyaték felépítésének, gyarapításának lehetőségeire fókuszálni” – tette hozzá dr. Kóka Gábor.
A fiatalabb családtagok esetében jellemző, hogy a szervezeti hierarchiában lépnek fokozatosan előre egyes meghatározott feladatkörök és karrier útvonalak mentén, anélkül, hogy a stratégiai döntések meghozatalában részt vennének. Az új megközelítés alkalmazása a hosszútávú tervezésbe történő szükségszerű bevonásukkal egyúttal lehetőséget biztosíthat számukra a vezetői felelősségek gyakorlásában való részvételre is.
A családi vállalkozás szempontjából pedig a fiatalabb nemzedékek bevonása az általuk képviselt újszerű tapasztalatok és nézőpont miatt máshogy pótolhatatlan szinergiát hozhat létre, mivel ők lesznek azok, akik felteszik majd a kérdést: „Várj egy percet, szerinted ez valóban olyan jól fog működni a jövőben is mint eddig?"
Követendő példa
A Deloitte Private szakértői egy régóta működő kínai családi vállalkozásról készítettek esettanulmányt, akik az 1970-es években hasonló szemléletváltást hajtottak végre. A Li & Fung 70 évig sikeres üzletkötőként segítette a ruházati gyártókat és más exportcégeket, akik termékeiket az Egyesült Államokban és Európában értékesítették. Miután egy generációváltást követően két testvér átvette a társaságot az 1970-es évek közepén, azt tapasztalták, hogy a jutalékaik egyre csökkennek. Megvizsgálták a globális ruházati ipart és annak várható alakulását a következő 10 évben. Az egyre összetettebben és bonyolultabban működő piacon a folyamatosan növekvő verseny mellett meglátták a lehetőséget arra, hogy ügyfeleik számára megbízható partnerként és tanácsadóként segítsenek az alapanyagok beszerzésében a termelési lánc teljes vertikumában.
Ennek megfelelően alapvetően átalakították a szervezetüket, és kialakítottak egy új üzleti egységet kifejezetten egy bizonyos ruházati cég igényeinek teljes kiszolgálására, ami ezt követően ugrásszerű növekedésnek indult. Napjainkra a Li & Fung több mint 250 irodával rendelkezik világszerte 40 piacon, 15 000 beszállítóval együttműködve és 8000 ügyfelet kiszolgálva.
Kihívások
A Deloitte 2019-es Global Family Business kutatásának egyik alapvető megállapítása szerint súlyos gazdasági visszaesések idején a családi vállalkozások rugalmasságuknak köszönhetően jobb túlélési képességgel rendelkeznek többi versenytársukhoz képest, mivel képesek gyorsabban visszatalálni az átalakult piacokra egy-egy válságot követően. A jobb alkalmazkodási képességükben meghatározó szerepet töltenek be a közös családi értékek és érdekek, a munkavállalók lojalitása és a kialakult, stabil ügyfélkör.
A felmérés eredményei alapján azonban a családi vállalkozások vezetőinek mégis csak 21 százaléka gondolja úgy, hogy a tevékenységük fenntarthatóságát a meglévő ügyfélkörre alapozhatja az elkövetkező években is. A fogyasztók számára folyamatosan elérhetők a különböző ár-összehasonlítások, ügyfél-elégedettségi visszajelzések és egyéb információk, így könnyebben is válthatnak egy versenytárs termékére vagy szolgáltatására.
A családi vállalkozások jól ismerik ezt a kihívást, ami fokozottan érvényesül a jelenlegi helyzetben és tovább erősödhet az egészségügyi veszélyhelyzet elmúlása utáni újraindulás során is. A családi vállalkozások vezetői számára kézenfekvő lehet tehát a korábbi, jól bevált módszerekhez nyúlni, amelyek rövidtávon továbbra is sikereket hozhatnak.
A rövidtávú sikerek azonban könnyen túlzottan magabiztossá tehetnek, és akadályozhatják annak a felismerését, hogy az eddig megszokott működési modell alapvetőbb szinten kellene, hogy változzon, mint a vezetés elsőre gondolná.
Részben korábbi sikereikre, hagyományaikra alapozva a családi vállalkozások jellemzően magabiztosnak tűnnek a jövőre való felkészültségükkel kapcsolatban. A felmérés szerint a válaszadók több mint fele úgy gondolja, hogy megfelelő üzleti stratégiával rendelkezik a következő két évtized kihívásaihoz.
Mikor azonban a gyakorlati üzleti stratégia megtervezéséről van szó, alig néhányan gondolkodnak ilyen távlatokban, de még a következő öt évben is csak kevés esetben. Gyakori, hogy évente egyszer szerveznek a munkavállalók részvételével egy kötetlenebb megbeszélést egy munkahelytől távoli helyszínen, hogy közösen alakítsák ki a vállalkozás jövőképét. De többnyire ezeken a beszélgetéseken megfogalmazott javaslatok a hétköznapi munkamenethez visszatérve ténylegesen nem kerülnek megvalósításra.
Megfontolandó kérdések a stratégia-alkotásunk kapcsán
Kávéval töltik meg az Akváriumot október 8-án.
Befejezték annak a tíz kútnak a kialakítását a Zaporizzsjai Atomerőmű közelében, amelyekkel az erőmű hűtővízellátása hosszú távon megoldható – tájékoztatott a Nemzetközi Atomenergia Ügynökség.