Egy módszer, amit minden családi vállalkozásnak érdemes megfontolnia

2020. 05. 21., 14:30

A COVID-19 világjárvány okozta jelenlegi helyzetben a legtöbb magántulajdonú gazdasági szereplőnek is teljesen váratlan és újfajta kihívásokkal kell szembenéznie. A jelenség veszélyeztetheti a korábban sikeresen működő családi vállalkozások fennmaradását is. Bizonytalan környezetben azonban segítséget jelenthet a „Zoom out/Zoom in” megközelítés. A módszer lényege egy folyamatos reflexió alkalmazása, ami különösen családi vállalkozások számára lehet rendkívül hatékony eszköz az üzleti stratégia kialakításában.

A Szilícium-völgy legsikeresebb technológiai vállalatait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a hagyományosabb elveket képviselő társaikhoz képest gyakran teljesen eltérően tekintenek a stratégiai tervezés szerepére. Rendszeres stratégiai megbeszéléseken vizsgálják az érintett piac vagy ipar következő 10-20 évben várható fejlődésének irányát, és ennek alapján határozzák meg a társaság szükséges átalakítását is.

Ezután a hosszútávú stratégiai kérdésekre adott válaszok alapján határozzák meg a következő 6–12 hónap gyakorlati befektetési, fejlesztési prioritásait. Ez a “Zoom out/Zoom in”, vagy ha úgy tetszik széles látószögű, de közeli fókuszú megközelítés hatékony megoldást jelent a negyedéves árbevétel és a fejlesztési szükségletek által beszorított rövidlátó vállalatvezetői stratégiákkal szemben, és nagyobb teret enged a jövővel kapcsolatos proaktívabb gondolkodásnak.

Annak ellenére, hogy a megközelítés alkalmazása kézenfekvő lenne, a legtöbb családi vállalkozás a korábban bevált, hagyományos működési modellekre alapozva továbbra is kizárólag rövid- és középtávra helyezi a hangsúlyt. A Deloitte 2019-es Global Family Business kutatási tapasztalatai szerint a családi vállalkozások 71 százaléka csak a következő kettő-öt évre szóló üzleti tervvel rendelkezik, amíg további 6 százalékuk nem tekint a következő évnél sem messzebb. A „Zoom out/Zoom in” megközelítéssel a családi vállalkozások is teljesebb képet kaphatnak a piaci folyamatokról, és lehetőségük nyílik felkészülni a jelentkező kihívásokra, mielőtt azok áldozatává válnának.

Új megközelítés

A „Zoom out/Zoom in” megközelítést alkalmazó cégek szinte minden energiájukat a 10-20 év közötti, valamint a 6-12 hónapos időtávú stratégiai tervezésre fordítják. Meggyőződésük szerint, ezek teljesítésével minden más kihívásnak is képesek lesznek megfelelni. A 10-20 év közötti időtartam elég hosszú ahhoz, hogy – különösen a technológiai változások jelenlegi ütemére tekintettel – a jövőt már ne lehessen változatlannak feltételezni. A jövőről alkotott közös kép kialakítása során a vezetői csapat egy egységes elképzelés kialakítására törekszik, aminek kulcsfontosságú alapfeltételezéseit szcenárió-tervezési technikákkal és külső szakértők bevonásával ellenőrzik.

Ezt követően a hangsúly rögtön az azonnali cselekvési tervek kidolgozására helyeződik át, meghatározva az üzleti vállalkozás által elképzelt jövőkép megvalósításához szükséges konkrét lépéseket. Alapvető jelentőségű, hogy a felső vezetők meghatározzanak két-három kulcsfontosságú kezdeményezést, amelyeket a következő egy éven belül a megfelelő erőforrásokat biztosítva képesek megvalósítani.

Ezzel egy elméleti megközelítés kerül gyakorlati megvalósításra, és világos menetrend körvonalazódik ki a jövőben felmerülő lehetőségek kihasználásának érdekében a vállalkozás által rövidtávon végrehajtott változtatásokból. A piaci versenyre vonatkozó egy-öt éves üzleti tervek helyett (vagy azok mellett), a családi vállalkozásoknak is a hosszútávú stratégiát kellene mérlegelniük.

Családi vállalkozások

„A „Zoom out/Zoom in” megközelítés bármely vállalkozás tekintetében alkalmazható, de talán a családi vállalkozások profitálhatnak belőle a leginkább. Ennek egyik oka lehet az, hogy sok családi vállalkozásban a vezetés hosszú ideig változatlan maradhat” – mondta dr. Kóka Gábor, a Deloitte Private közép-európai régiójának vezető partnere. Más társaságoknál a vezetés változatlanságának átlagos ideje mindössze öt évre csökkent. Ez azt jelenti, hogy az általuk jóváhagyott bármely nagyobb fejlesztési kezdeményezés végrehajtása könnyen félbeszakadhat, amint valaki mást neveznek ki a társaság élére. Ezzel szemben a családi vállalkozások vezetői és azok utódai többnyire végig is viszik a megkezdett változtatásokat.

„További előnyt jelenthet a családi vállalkozások számára, hogy azok vezetőinek motivációjában meghatározó, hogy valami olyat alkossanak, amit tovább adhatnak a következő nemzedékek számára. Ez a nézőpont segíthet nekik a hagyaték felépítésének, gyarapításának lehetőségeire fókuszálni” – tette hozzá dr. Kóka Gábor.

A fiatalabb családtagok esetében jellemző, hogy a szervezeti hierarchiában lépnek fokozatosan előre egyes meghatározott feladatkörök és karrier útvonalak mentén, anélkül, hogy a stratégiai döntések meghozatalában részt vennének. Az új megközelítés alkalmazása a hosszútávú tervezésbe történő szükségszerű bevonásukkal egyúttal lehetőséget biztosíthat számukra a vezetői felelősségek gyakorlásában való részvételre is.

A családi vállalkozás szempontjából pedig a fiatalabb nemzedékek bevonása az általuk képviselt újszerű tapasztalatok és nézőpont miatt máshogy pótolhatatlan szinergiát hozhat létre, mivel ők lesznek azok, akik felteszik majd a kérdést: „Várj egy percet, szerinted ez valóban olyan jól fog működni a jövőben is mint eddig?"

Követendő példa

A Deloitte Private szakértői egy régóta működő kínai családi vállalkozásról készítettek esettanulmányt, akik az 1970-es években hasonló szemléletváltást hajtottak végre. A Li & Fung 70 évig sikeres üzletkötőként segítette a ruházati gyártókat és más exportcégeket, akik termékeiket az Egyesült Államokban és Európában értékesítették. Miután egy generációváltást követően két testvér átvette a társaságot az 1970-es évek közepén, azt tapasztalták, hogy a jutalékaik egyre csökkennek. Megvizsgálták a globális ruházati ipart és annak várható alakulását a következő 10 évben. Az egyre összetettebben és bonyolultabban működő piacon a folyamatosan növekvő verseny mellett meglátták a lehetőséget arra, hogy ügyfeleik számára megbízható partnerként és tanácsadóként segítsenek az alapanyagok beszerzésében a termelési lánc teljes vertikumában.

Ennek megfelelően alapvetően átalakították a szervezetüket, és kialakítottak egy új üzleti egységet kifejezetten egy bizonyos ruházati cég igényeinek teljes kiszolgálására, ami ezt követően ugrásszerű növekedésnek indult. Napjainkra a Li & Fung több mint 250 irodával rendelkezik világszerte 40 piacon, 15 000 beszállítóval együttműködve és 8000 ügyfelet kiszolgálva.

Kihívások 

A Deloitte 2019-es Global Family Business kutatásának egyik alapvető megállapítása szerint súlyos gazdasági visszaesések idején a családi vállalkozások rugalmasságuknak köszönhetően jobb túlélési képességgel rendelkeznek többi versenytársukhoz képest, mivel képesek gyorsabban visszatalálni az átalakult piacokra egy-egy válságot követően. A jobb alkalmazkodási képességükben meghatározó szerepet töltenek be a közös családi értékek és érdekek, a munkavállalók lojalitása és a kialakult, stabil ügyfélkör.

A felmérés eredményei alapján azonban a családi vállalkozások vezetőinek mégis csak 21 százaléka gondolja úgy, hogy a tevékenységük fenntarthatóságát a meglévő ügyfélkörre alapozhatja az elkövetkező években is. A fogyasztók számára folyamatosan elérhetők a különböző ár-összehasonlítások, ügyfél-elégedettségi visszajelzések és egyéb információk, így könnyebben is válthatnak egy versenytárs termékére vagy szolgáltatására.

A családi vállalkozások jól ismerik ezt a kihívást, ami fokozottan érvényesül a jelenlegi helyzetben és tovább erősödhet az egészségügyi veszélyhelyzet elmúlása utáni újraindulás során is. A családi vállalkozások vezetői számára kézenfekvő lehet tehát a korábbi, jól bevált módszerekhez nyúlni, amelyek rövidtávon továbbra is sikereket hozhatnak.

A rövidtávú sikerek azonban könnyen túlzottan magabiztossá tehetnek, és akadályozhatják annak a felismerését, hogy az eddig megszokott működési modell alapvetőbb szinten kellene, hogy változzon, mint a vezetés elsőre gondolná.

Részben korábbi sikereikre, hagyományaikra alapozva a családi vállalkozások jellemzően magabiztosnak tűnnek a jövőre való felkészültségükkel kapcsolatban. A felmérés szerint a válaszadók több mint fele úgy gondolja, hogy megfelelő üzleti stratégiával rendelkezik a következő két évtized kihívásaihoz.

Mikor azonban a gyakorlati üzleti stratégia megtervezéséről van szó, alig néhányan gondolkodnak ilyen távlatokban, de még a következő öt évben is csak kevés esetben. Gyakori, hogy évente egyszer szerveznek a munkavállalók részvételével egy kötetlenebb megbeszélést egy munkahelytől távoli helyszínen, hogy közösen alakítsák ki a vállalkozás jövőképét. De többnyire ezeken a beszélgetéseken megfogalmazott javaslatok a hétköznapi munkamenethez visszatérve ténylegesen nem kerülnek megvalósításra.

Megfontolandó kérdések a stratégia-alkotásunk kapcsán

  • Van-e formalizált eljárásrendünk a jövőkép meghatározására? 
  • Szervezeti működésünk során milyen távlatokban gondolkozunk, elébe megyünk-e az üzleti tevékenységünket érintő jelentős változásoknak? 
  • Milyen lesz az érintett piac vagy iparág 10-20 év múlva? 
  • Milyen családi vállalkozássá kell válnunk 10-20 év múlva ahhoz, hogy továbbra is sikeresek maradjunk a piacon vagy az iparágban? 
  • Melyik az a két vagy három kezdeményezés, amelyeket a következő 6–12 hónapban megvalósítva a leghatékonyabban segítik elő a távlati céljaink elérését?
  • A sokszínű nézőpontok biztosítása érdekében milyen szervezeten belüli és kívüli véleményeket veszünk figyelembe az üzleti stratégia kidolgozása során?
Ha tetszett a cikk, kövesse az ÜZLETEMET
a Facebookon!

Még több friss hír

  BIZNISZPLUSZ PODCAST

Újabb különleges hazai vállalkozás, az Ország Söre szavazást alapító Beerselection mutatkozik be a csatornán. A budapesti sörszaküzletbe hetente több tucatnyi újdonság érkezik, köztük akár olyan különlegességekkel, amelyekből egyszerre csak pár darab érhető el az egész országban. A sörkultúra hazai terjesztése fontos küldetés a tulajdonosoknak, hiszen akár 800-féle sörstílus létezik, miközben a legtöbb ember egyedül a lágert ismeri fel. A magyar sörrajongók által idén összeállított recept sorsáról, a kissé elhasznált „kézműves” kifejezés mögötti igazságról, illetve arról, hogy miért érdemes szaküzletben venni a sört a nagy áruházak helyett, Bárkai Péter mesél a BeerSelectiontől. Az ügyvezető persze igazságot tesz az örök, csapolt, palackozott, vagy dobozos kérdésben is...
Az egészségpénztári befizetések ugyan nem a legelsők a fontossági sorrendben, amire félre akarunk tenni, de előkelő helyre kúsztak fel az utóbbi években Magyarországon. Annak ellenére, hogy milyen kedvező – és a közhiedelemmel ellentétben elérhető – megoldásokat nyújtanak a magáncélú megtakarítások, a magyar társadalom iszonyatos összeget fizet ki zsebből a magánegészségügyben. Dr. Kravalik Gábor, az Önkéntes Pénztárak Országos Szövetségének elnöke az ÖPOSZ legutóbbi közvélemény-kutatási eredményei nyomán vázolja honfitársaink hozzáállását a kérdéshez és egyértelmű választ ad rá, hogy hogyan járhatnánk jobban, ha tudatosabban tennénk félre. Fontos: akár havi párezer forintnak is van értelme, sőt!
A digitális technológiák kapcsán jelenleg két uniós rendelet is fontos: az egyik a digitális szolgáltatásokról, a másik a mesterséges intelligencia felhasználásának korlátozásáról szól. Sokáig azt hittük, az óriási tech vállalatok túl nagyra nőttek ahhoz, hogy meg lehessen regulázni a működésüket, Európában azonban – úgy tűnik – mégis sikerül rendeleti keretek közé szorítani, hogy mit tehet vagy épp' nem tehet meg a Facebook, a Snapchat, a TikTok és például a Google kereső. Dr. Baracsi Katalin internetjogász ebben az epizódban átfogó képed ad mind a digitális piacokat, mind pedig a mesterséges intelligencia felhasználását szabályozó uniós rendeletről.

  NÉPSZERŰ HÍREK

  Rovathírek: GUSTO

  Rovathírek: ATOMBUSINESS