Miért döntenek ritkábban a nők mellett a felsővezetői kiválasztási folyamat során?

A Henkel, a MOL-csoport, a Magyar Telekom és az LHH támogatásával megvalósuló, a Budapesti Corvinus Egyetem professzorai által készített feltáró kutatásból, továbbá a sokszínűség témájában már élen járó cégek tapasztalataiból és egyéb nemzetközi kutatásokból merítve, az alapítvány útjára bocsát egy Whitepapert (Ajánlást) is, mely azoknak a cégeknek kíván segítséget nyújtani, amelyek komolyan kívánják venni a diverzitást, és befogadó, és ezáltal gazdaságilag is sokkal sikeresebb cégekké akarnak válni.

Dr. Nagy Beáta és dr. Primecz Henriett vezetésével elkészített kutatásban arra kerestuék a választ, hogy miért kerül kevesebb nő a felsővezetői pozíciókba, hol és hogyan vesznek el a tehetséges nők a kiválasztási folyamat során. A kérdések megválaszolása érdekében fejvadászokat és vállalati döntéshozókat kérdeztek meg kvalitatív interjúk során. A cél az volt, hogy a nemek egyenlőségét gátló mechanizmusokat, a nem tudatos, rejtett akadályokat feltárjuk, és ebben a tekintetben ez az első és egyedülálló ilyen kutatás a régióban.

Miért nincs több nő? Hogyan lehetne növelni a nők arányát?

A V4 tapasztalatok rendkívül változatosak, nagyobb eltérések tapasztalhatóak bizonyos országok között. A lengyel és a magyar interjúalanyok (vállalatok és fejvadászok egyaránt) szóvá tették a konzervatív társadalmi környezet negatív hatását a nők karrierjére. Szintén ebben a két országban került elő az interkulturális nyitottság korlátozottsága, továbbá Magyarországon a családi munkamegosztás egyenlőtlensége is, amelyben a gyerekvállalást kizárólag női kérdésként kezelik.

Komplex megoldáscsomag rajzolódott ki az interjúkból, hogyan lehetne növelni a nők arányát a felsővezetésben. A válaszadók közül sokan intézményrendszereket említettek: az iskoláknak többet kellene tenniük, pl. karriertanácsadással, hogy ne a nemi sztereotípiák befolyásolják, határozzák meg a pályaválasztást. Az interjúalanyok közül sokan a klasszikus vállalati politikákban bíztak, elsősorban a mindenki számára igénybe vehető rugalmas munkaidőben, a nők számára megmutatható szerepmodellben és a női tehetségprogramokban. Miközbentöbben úgy fogalmaztak, hogy a nők vonakodnak felelősségteljes pozíciókat elvállalni, ezért őket kellene képezni, a női interjúalanyok inkább abban látták a problémát, hogy kevesebb lehetőséget kapnak. Az állami szabályozás tekintetében felmerült, hogy legyen olyan nemek közötti esélyegyenlőségi mechanizmus, ami elvárja és kikényszeríti a nemek közötti egyenlőséget.

Fejvadász-ügyfél szerződés

A magas szintű pozíciókat a nagy szervezetek legtöbbször külső szolgáltató (fejvadász) igénybevételével töltik be. A fejvadászok pozíciója ebben a kérdésben homogénebb, mint a vállalatoké. A kutatásból egyértelműen kiderül, hogy a szolgáltatóknak az az érdeke, hogy a jelölt beváljon és mind a megbízó szervezet, mind a kiválasztott vezető elégedett legyen, legalábbis a garanciális időszak lejártáig. Még ha kifejezetten „vérfrissítést" is kér egy szervezet vagy törekszik a sokszínűségre, a szolgáltatók a lehető legkevesebb kockázatot vállalják, és a nagyon eltérő jelöltek be sem kerülnek a short listre (rövid lista).

„A sokszínűség érték a szervezet és a munkatársak számára egyaránt. A női vezetők máshogy látják a világot, ezért máshogy döntenek és máshogy irányítanak. Ez pedig növeli a cégek hatékonyságát és megtartó erejét. Ezért is fontos, hogy minden vállalatnál legyenek tehetséges, rátermett női vezetők” – emelte ki Juhos Andrea a Lee Hecht Harrison ügyvezető igazgatója.

A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra kérdése kiemelt fontosságú a kiválasztási folyamatban. Azt ritkán kérdőjelezik meg, és inkább arra törekszenek, hogy olyan jelöltet találjanak, aki beilleszkedik a kultúrába és nem megváltoztatja azt. A fejvadászok ezért jellemzően abban támogatják a női jelölteket, hogy minél inkább megfeleljenek a tudat alatt is a férfiak által, férfiak számára felállított feltételeknek. A kutatás során több fejvadász és szervezeti szereplő – köztük férfiak is - kritizálta egyes szervezetek erősen maszkulin kultúráját, mégis úgy gondolták, hogy ahhoz, hogy az változzon és a nőket jobban befogadó legyen, előbb a nőknek kell „férfiakká változniuk”, és így belépniük a szervezetek vezetői pozícióiba.

„A szülési szabadság nagyon érzékeny ideje alatt egy cég fontos, hogy biztonságos munkahelyet, egyenlő fizetést és bánásmódot biztosítson a női munkavállalóknak. A Henkel szlovák leányvállalatánál sikeresen bevezettünk több olyan intézkedést, melynek eredményeképpen a női vezetők 100%-a visszatért ugyanabba a pozicióba amiből szabadságra ment” – mondta Alica Štepánová Kolárová, a Henkel Slovensko HR vezetője.

Vállalati politikák

A sokszínűséget és befogadást (diversity and inclusion) elősegítő kezdeményezések széles körben elterjedtek, és mindegyik vizsgált országban előkerült a vállalati válaszadók körében. A sokszínűségi programok egyik legkönnyebben elérhető célja a nemek szerinti diverzitás, de több helyen az életkor is említésre került. A gender és kor együttes hatása megint csak jobban érinti a nőket. Több fejvadász említette, hogy a nők esetében 45 éves korban elkezd zárulni a karrier. Azon válaszadók, akik hangsúlyozták a sokszínűség fontosságát, szinte minden esetben megemlítették az ettől remélt üzleti hasznot is.

„A sokszínűségnek és befogadásnak számos pozitív hatása van az üzleti eredményekre és a vállalatok fenntartható működésére: növeli a hatékonyságot, támogatja az innovációt, és fokozza a munkavállalók elkötelezettségét is. A tehetségnek nincs neme vagy életkora, a kollégáink teljesítményét mindig egyenlő mércével kell mérnünk. Erre alapul a MOL-csoport frissített hosszú távú stratégiája is, amelyben a korábbiaknál is hangsúlyosabb szerepet kap az esélyegyenlőség" – mondta Demeter Bubalo Zdravka a Mol-csoport HR Ügyvezető Igazgatója.

A kutatás során kiderült, hogy több vállalati döntéshozó is részt vett „Unconscious bias" (nem tudatos előítélet) tréningeken, amit kivétel nélkül rendkívül hasznosnak találtak. Ugyanakkor a nemzetközi szakirodalom már kimutatta, hogy ez önmagában nem elegendő – mivel csak kipipálja a szervezeti lépéseket (Noon, 2017; Williamson, Foley, 2018)–, és érdemi változást nem mindig hoz. A tréning akkor lehet eredményes, ha a szervezeti politikák is támogatják a kultúraváltozást, a szervezet befogadóvá válását. A többségtől eltérő munkaerő csak akkor tudja pozitív hatását kifejteni és azt gazdaságilag pozitív hatásként érvényesíteni, ha a kollégák és a szervezet befogadja, nem csak „megtűri”.

„Büszke vagyok rá, hogy létrehoztuk az első magyar nyelvű ingyenesen elérhető tananyagot, amely a tudattalan előítéletek felismerésében és kezelésében segíti a vállalatokat. A Magyar Telekomnál már mindannyian elvégeztük. Mára a szemléletünk és a kultúránk alapvető részévé vált ez a fajta figyelem” – tette hozzá Zanin Éva, A Magyar Telekom sokszínűségi és esélyegyenlőségi szakértője.

V4-országok eltérései

A nemek szerepével kapcsolatban az egyik markáns különbség az anyasághoz kapcsolódott. A magyarok, a szlovákok és a csehek hasonlóak voltak abban, hogy automatikusan az anyát tekintették az első számú gondoskodónak, amit a karrierrel nehezen találtak összeegyeztethetőnek. Ez különösen a cseh válaszadóknál jelent meg, ahol a hosszú GYES még vezető karrier esetében sem csökkent a tipikus 2 és fél év alá. A lengyel nők tipikusan rövidebb GYES után térnek vissza, viszont az intézmények hiánya miatt, a dolgozó nők gyakran az otthonukban dolgozó dadával oldják meg a gyermekfelügyeletet. Lengyelország esetében az is egyértelműen kirajzolódott, hogy a nagy globális cégek jelenléte (melyek a kisebb régiós országokban már nem rendelkeznek irodával), és a munkaerőért folytatott erősebb verseny nagy befolyással volt a munkahelyek befogadóvá válásában. Ezek a globális cégek gyakorlatilag „tanítják” a helyi munkaerőt a nyitottság és sokszínűség előnyeire, és aktívan támogatják a nőket és anyákat a vezetői pozícióba kerülés tekintetében.

A cseh potenciális jelölteket több interjúalany úgy írta le, hogy kevésbé mobilak a munkaerőpiacon, ritkán váltanak. (Ez a megállapítás a lakóhelyváltásra és a férfiakra is vonatkozott.) Ezzel szemben a lengyeleket agilisebbnek gondolták, akik jobban koncentrálnak a karrierjükre. Többen úgy fogalmaztak, hogy a lengyelek „éhesek a pozícióra" (hungry for positions).

„A mélyinterjúk során azt tapasztaltuk, hogy a változáshoz az kellene, hogy a vállalati oldal markánsan vállalja fel a sokszínűséget, ellenkező esetben a fejvadász azt fogja lépni, amit szerinte a szervezet szeretne, ez pedig félrevezető lehet. Emiatt is gondoljuk azt, hogy nem elegendő, ha a megbízói oldalon van érzékenyítő képzés, a fejvadászok képzése is elengedhetetlen. Végeredményben megállapítható, hogy lényegesen több mozgástér van a megbízások mindkét oldalán, mint amennyit a megszólalók maguk előtt látnak” – egészítette ki a nyilatkozatot dr. Nagy Beáta.