„Néhány éve kezdtem el egy – akkor még – egészséges(nek tűnő) vállalkozás fejlesztését. Nem tudtam, hogy a legtöbb válsághelyzet felé tartó cég működésében van egy természetes jelenség, amit „realitásszakadéknak” hívnak. Velem, velünk is megtörtént.” Krausz Zoltán vállalatépítési szakértő írása.
A cég akkor már mintegy 6–9 hónapja a korábbitól lényegesen elmaradó eredményességgel működött, de megfelelő valós idejű mutatók hiányában ez nem látszott a számokon. Hogy miért? Minden cégben vannak tartalékok. Most különösen igaz ez, hiszen a már-már példátlanul hosszú növekedési időszak során rengeteg tartalék tudott beépülni a rendszerekbe. Ez azt is jelenti, hogy egy tartós fellendülés során a valós teljesítmény is valamivel jobb, mint amit a könyvek mutatnak. Ennek a fonákja ugyanakkor az, hogy amikor egy cég elindul lefelé, akkor először ezeket a nehezen kimutatható tartalékokat kezdi – észrevétlenül – felélni. Átmenetileg tehát nem tűnik annyira rossznak a helyzet, mint amilyen valójában. Sajnos vagy sem: én akkor érkeztem meg a céghez, amikor a tartalékok felélése éppen befejeződött, és ez oda vezetett, hogy hihetetlen gyorsasággal kezdett a kimutatható eredményesség beomlani (legalábbis az a része, amelyik naprakész számok hiányában kimutatható volt, a másik részét csak utólag sikerült rekonstruálni). Azonnali válságkezelési intézkedésekre volt szükség.
Kockázatok és bénultság
Ez pedig azért rettentően kockázatos, mert gyakorlatilag egyik napról a másikra szembesült a menedzsment egy likviditási válsággal, ami óriási nyomást helyezett az érintettekre, tulajdonosi és felsővezetői szinten egyaránt. Az ilyen nyomás nem hasonlítható össze a hétköznapi stresszel. Nagyon gyakran bezárkózáshoz és döntési bénultsághoz vezet – ráadásul pont olyan helyzetben, amikor a korábbi gyakorlathoz képest sokkal rugalmasabbnak és gyorsabbnak kellene lennünk. Ha valakinek, akkor a tulajdonosoknak vagy segítőiknek ezt észre kell venniük.
Előre jelezni, lefúrni és ellenőrizni
Vannak cégek – nem sok –, amelyek előrejelző mutatókkal is rendelkeznek. Ők jó eséllyel hamarabb észlelik ezeket a helyzeteket. Ha ez rendelkezésre áll, annál jobb, élni kell vele. Ha nem, akkor a legkevesebb, amit tehetünk, hogy a likviditási helyzetünket előre jelezzük 12–18 hónapra (kezdjük heti és havi likviditással, és onnan építkezzünk). Legyünk könyörtelenül őszinték abban a kérdésben, hogy mire van szükség a cég likviditási helyzetének fenntartásához! Ha elfogy a pénz, kényszerpályára kerülünk.
Nagyon gyorsan a számok mélyére kell látnunk (lefúrás). Fel kell tárni a valós helyzetet, hogy a válságkezelési tervünket tényekre alapozhassuk. Ebben a napi feladatokat végző könyvelőnk nem biztos, hogy kompetens partner lesz. Sokkal életszerűbb egy tapasztalt külső szakértő bevonása, aki mindenre friss szemmel képes ránézni és feltenni a szervezetben már rég elfeledett kérdéseket. Erre minimálisan szükség van ahhoz, hogy egy reálishoz közeli képet kapjunk cégünk aktuális állapotáról, különösen, ha a cégünk egy „nagyra nőtt kisvállalkozás”, amelynek tevékenysége már rég meghaladja azt, amit adott esetben egy tulajdonos a megfelelő mélységben át tud látni. A saját tapasztalatom, hogy ez a „homályos látás” akár nagyon sokáig is elhúzódhat, értékes hetek és hónapok veszhetnek el, ami a cég fennmaradásába is kerülhet.
Akadt olyan cég, amelynél naprakész könyvelés hiányában még a valós helyzetet sem tudtuk pontosan értékelni. Ez oda vezetett, hogy a következő évi terv is a realitást nélkülöző kimutatásokon alapult, ez pedig utóbb újabb frusztrációhoz vezetett. Abban szerencsénk volt, hogy egy eszközeladásból olyan likviditás érkezett a cégbe, amely biztosította a működés finanszírozását a legnehezebb időszakban (javaslom ezt az opciót már az első nekifutáskor komolyan mérlegelni). De a túlélésünket nem alapozhatjuk a szerencsére.
A megfelelő szintű paranoia nem haszontalan ebben a helyzetben (ellenőrzés). Érdemes a likviditási szempontból legfontosabb tényezőket mindaddig megkérdőjeleznünk, amíg nem látjuk át pontosan, hogy milyen hatása van a cégünkre pénzügyi szempontból. Kell, hogy legyen valaki körülöttünk, aki ennek utánanéz, leás a részletek mélyére és addig gyűri a számokat, amíg nem képes megadni a választ a kérdésünkre.
A menedzsment a válságkezelés során… és utána
Ahogy korábban írtam, sok esetben ezek a helyzetek a békeidőben jól teljesítő menedzsment teljesítményének csökkenéséhez vezetnek. Itt nem kritikáról beszélünk. Egyszerűen az történik, hogy a gyakorlott vezető olyan helyzetbe kerül, amely idegen számára. Ezt pedig súlyosbítja egy természetes jelenség: „aki bent van, az nem tud kívülről ránézni”. Hónapok, évek óta nézi ugyanazokat a számokat, a kapacitását teljes mértékben lekötik a napi ügyek. Nem képes a megszokottól teljesen eltérő intézkedéscsomagban gondolkodni, és azt eredményesen, gyorsan végrehajtani. Egy piaci keresleti válság esetén – amilyenben most is vagyunk – nem a menedzsment felelős a cég helyzetéért, de neki kell megtalálnia a kivezető utat. Ez jellemzően más képességet kíván, mint a napi menedzsment. Érdemes komolyan megfontolni, hogy kik segíthetnek ebben.
Krausz Zoltán
vállalatépítési szakértő
www.vallalatepites.hu
A globális értékláncok megroppanásához és teljes átszervezéséhez vezethet a vámok újabb korszakának beköszönte a világgazdaságban, azonban a beruházásösztönzésnek ebben az új helyzetben is bőven maradt mozgástere – írja friss bejegyzésében Joó István kormánybiztos, a HIPA Nemzeti Befektetési Ügynökség vezérigazgatója.
A kormány felmentést kért a Paks II. beruházás számára az előző amerikai adminisztráció által „politikai bosszúból” meghozott szankciók alól, amelyek nehezítik a beruházás előrehaladását – tájékoztatott Szijjártó Péter külgazdasági és külügyminiszter.