Miért legyen agilis a belső ellenőrzés is?

A kutatás szerint a CEO-k 84 százaléka ugyan hisz az agilitás elvében, a hibák gyors felismerésére és a tervek újragondolására építő céges kultúrában, de ez a szemlélet csak a vállalatok 56 százalékának működésükben jelenik meg. Érdekes, hogy az agilis működés mára alapvető követelménnyé vált, és nem csupán a gyorsan növekvő szervezetek számára, hanem azoknak is, amelyek egyszerűen fenn szeretnének tartani jelenlegi piacukat közép és hosszú távon is – kezdi friss bejegyzését Szabó István, a KPMG fenntarthatósággal és vállalati felelősségvállalással foglalkozó csoportjának vezetője.

Vajon elképzelhető-e egy agilis szervezet, amelyben a harmadik védelmi vonal szerepét betöltő belső ellenőrzés nem agilisan működik? Meglátásom szerint nem. Sőt, ha az agilitás a szervezet létezése szempontjából élet-halál kérdéssé vált, a belső ellenőrzés az agilitást is vizsgálhatja, és kötelessége is vizsgálni! De hogyan teszi ezt hitelesen, ha ő nem eszerint működik?

A hitelességen túl fontos tényező, hogy a belső ellenőrzési funkció kihívásai is változnak:

• fókuszálni kell az üzleti stratégiát alapvetően befolyásoló témákra,
• a technológiai fejlődés során új és gyorsan növekvő kockázati faktorok jelennek meg,
• az ügyfelek hatékonyabb kockázati előrejelzések és biztosítékok kialakítását igénylik,
• az ügyfelek kézzelfogható tanácsokat várnak a folyamatok és kontrollok értékelésénél,
• a gyors, átlátható, időszerű és lényegi jelentések elvárássá váltak.

Röviden: a belső ellenőrzésnek is meg kell újulnia.

Építve az agilis gondolkodás módszertanára, a belső ellenőrzés növekvő támogatást nyújthat a vállalati kitettségekkel szemben. Hatékonyabban, célzottabban és időszerűbben hívhatja fel a figyelmet a lehetséges üzleti kockázatokra és hatékony biztosítékokat építhet ki, fokozva ezzel üzleti relevanciáját és értékteremtő képességét.

Az agilis koncepció bevezetéséhez szükséges, hogy a belső ellenőrzési csoport tudjon azonosulni az újfajta gondolkodásmóddal, és erre támaszkodva változtasson az audit folyamatokon. Így javíthat erőforrás felhasználásán, prioritásba helyezve a kritikus kockázati területeket, valamint csökkentve dokumentációs igényét.

Az agilis metódus hatékony megoldást kínál, ha kevés az idő az auditálás lefolytatásához, magas fokú bizonytalanság jellemzi az adott területet, vagy az auditált tevékenység gyors ütemben változik. Ilyen esetekben rugalmas tervezéssel, gyakori iterációkkal a magas kockázatú területek felé fordul az ellenőrzési csoport figyelme, kiemelve a sürgős beavatkozást igénylő területeket.

Mik az agilitás előnyei?

• Gyors eredmények az ügyfélnek, fókusz a ROI-n
• Elsősorban nagy hozzáadott értékű tulajdonságokat implementálnak, így a befektetések magasabb megtérülése a korai szakaszban történik.
• Kockázatok csökkentése.
• A rövid iterációk támogatják a folyamatos visszacsatolást és lehetővé teszik már a projekt közben a termék láthatóságát, nem csak a projekt végén.
• Folyamatos ügyfélértékelés.
• Az iteratív leszállítás lehetővé teszi az ügyfél számára, hogy a terméket A-tól Z-ig értékelje, és meggátolja a hiányosságok felhalmozódását a követelmények, design és kódolás tekintetében.
• Jobban alkalmazható követelmények.
• Az iteratív megközelítés lehetővé teszi a gyors módosításokat, minimális kihatással a költségekre és a projekt időzítésére.
• Folyamatos minőségmenedzsment.
• Folyamatos tesztelés a teljes fejlesztési iteráció során.
• Folyamatos tanulás és fejlődés.
• A kiértékelések a sprintek végén történnek, nem a projekt végén.

Mi jellemzi az agilis belső ellenőrzést?

• Fókuszba helyezi az ügyfél igényeit, promótálja a közelebbi kapcsolattartást a partnerekkel.
• Az ellenőrzési ciklusok gyorsabb megvalósítására törekszik.
• A teljes megbízást kisebb, konkrét szállítandó elemekre osztja fel és megbecsüli relatív idő- és erőforrásigényét.
• Az auditálás folyamataiban prioritásokat határoz meg, az adott terület fontossága, sürgőssége és előrehaladott állapota alapján.
• Együttműködik más audit tevékenységekkel, annak érdekében, hogy ne ismételje meg ugyanazt az ellenőrzést, vagy kevesebb idő alatt be tudja fejezni a munkálatokat.
• Biztosítja a folyamatok időbeni átlátását.
• Igyekszik elkerülni az erőforrások pazarlását, kisméretű csapattal rövid idő alatt célzott, kisméretű munkákat teljesít.
• Kevesebb és lényegre törő dokumentációt készít, fontos információk közlésével és hangsúlyozásával.
• A jelentések elkészítése során nemcsak dokumentálási célokat vesz figyelembe, hanem hogy értékes rálátást biztosítson a munkafolyamatokra, és a lényegi pontokat kiemelve adjon tájékoztatást, értékelést.

Miként értelmezhetők az agilitás terminus technicusai a belső ellenőrzési területén?

• Audit backlog: Az audit területek folyamatosan frissített listája. A rugalmas tervezés keretein belül, kezdetben az ellenőrzés elvárt kimenetele és időzítése csak körvonalazódik, majd folyamatos megbeszélések és egyeztetések során válik kidolgozott munkafolyamattá.
• Definition of ready (DoR): A belső ellenőr és az érintett felek megállapodnak, hogy mit szeretnének tesztelni, milyen célkitűzéssel és követelményekkel, és milyen hozzáadott értéket várnak a folyamattól. A belső ellenőrnek szintén mérlegelnie és terveznie kell a rendelkezésre álló erőforrásokkal. Az ellenőrzési munkafolyamatok akkor indulnak, amikor a DoR-t definiálták.
• Audit sprints: Amikor megkezdődik a belső ellenőrzés folyamata, az adott terület lekerül a backlog listáról és a hozzá tartozó részfeladatokat sprintekre osztják, meghatározott teljesítési idő intervallumokkal. A sprintek megadják a folyamatok struktúráját. idő és erőforrás allokációját.
• Waste reduction: Az agilis szemléletmód egyik fontos törekvése a feleslegképzés megakadályozása. Különböző „hulladékok” kialakulhatnak az ellenőrzési folyamat során: túl hosszú várakozási idő, felesleges mozgások, nem logikus folyamatok, túlzott mennyiségben előállított anyagok.
• Definition of done (DoD): Az ellenőrzés befejeztével leírja a sprintek kimenetét, valamint értékeli azokat, a biztosítékok szintje, az elvégzett részfeladatok, a meghatározott problémák, kockázatok és javaslatok alapján.

Júliusban részt vehettem a kaliforniai IIA globális konferenciáján, ahol több világcég (pl. Walmart, Siemens) belső ellenőrzési vezetője is arról számolt be, hogy lépésről lépésre elkezdték bevezetni vagy az elmúlt 2-3 év alatt már be is vezették az agilis módszertanokat. A legfőbb érvük az üzleti relevancia és az értékteremtési szándék volt.

Az agilitás bizonyára kihívás elé állítja a szakmát, viszont az előnyei megkérdőjelezhetetlenek. Ha még nem történt meg, akkor érdemes megismerni a módszert és eszközöket, hogy ez is segítse a stratégiai szerep megőrzését és fejlesztését, valamint a belső ellenőrzési szakma dinamikus megújulását.