Az adatközpontúvá válás nagyban segíti az emberközpontúságot – állítják a KPMG szakértői. Az adatalapú HR a nagy adatmennyiséggel dolgozó és kellően nyitott cégek számára tartogat hatalmas lehetőségeket.
A 2022 októberében megjelent KPMG CEO Outlook kutatás azt mutatta, hogy az infláció és a várható recesszió ellenére a vállalatok hosszú távú céljai változatlanok, a cégvezetők inkább pozitívan vélekedtek a hároméves gazdasági kilátásokkal kapcsolatban, ám a hosszú távú célok és a rövid távú alkalmazkodási feladatok között sokan választásra kényszerülhetnek. A felmérésekből az is kiderült: a munkaerőből eredő kockázat nem kis kihívást jelent a globális gazdaságra és a cégek növekedési céljaira vonatkozóan is.
A cégvezetők 71 százaléka számára a legnagyobb kihívás a világjárvány és a geopolitikai feszültségek hosszú távú hatásai, valamint a tehetséges munkaerő megtartása az infláció és megélhetési költségek emelkedése közepette, de ennek ellenére a vezetők úgy látták, hogy rövid távon mégis létszámstopra és leépítésekre is kényszerülhetnek.
A recesszióra készülve a vállalatok többsége a jelentés megjelenését követő fél évre már befagyasztotta, vagy tervezi befagyasztani a munkaerőfelvételt (75 százalék), illetve csökkentette, vagy tervezi csökkenteni alkalmazotti létszámát (80 százalék). Épp ezért a hároméves célok teljesítéséhez a kritikus tudással bíró munkavállalók és tehetségek megtartása viszont még fontosabb szerepet kap. A cégek 25 százaléka a munkavállalói értékajánlatot jelölte meg a legfontosabb operatív prioritásnak a tehetségek vonzása és megtartása érdekében.
A cégvezetők 71 százaléka vélte úgy, hogy az egyik legfontosabb feladat a tehetségek megőrzése, amit egyre jobban megnehezít az infláció és megélhetési költségek emelkedése. A vállalkozások ezért komplex megközelítést alkalmaznak, a munkavállalói élményre fókuszálnak. A vállalkozások ma sokszor nem képesek inflációt meghaladó béremeléssel megtartani a dolgozókat, főképp nem, ha figyelembe vesszük a statisztikailag igazolt és a megélt, pszichésen érzékelt infláció különbségét.
Ezért a munkaerő megszerzése és megtartása szempontjából a béren túli tényezőknek egyre növekvő jelentősége van. Ebbe pedig nemcsak a szervezeti folyamatok tartoznak – bár a work-life balance szempontjából ennek nagy a hatása, – de a munkavállalói élmény szempontjából jelentősek a rugalmas, és az adott körnek értékkel bíró juttatások és munkakörülmények.
Átalakulóban vannak a tehetség bevonzási és megtartási módszerek, amelyek hosszútávon a növekedési célok legfőbb prioritásává válnak. Több ágazatban is a vezetők közel fele tekinti a digitális technológiák bevezetése fő akadályának a megfelelően képzett kollégák hiányát. A Future of HR kutatásban résztvevő vezetők válaszai alapján a vállalatok több, mint fele beruházott/beruház új HR funkciókhoz köthető analitikai platformokba. A cégek egyre több adattípust gyűjtenek és használnak a humánerőforrással kapcsolatos döntések meghozatalához.
„A szervezet minden szintjéről becsatornázott analitikák segítik a munkavállalók igényeinek pontos megértését, így célzottabb és hatékonyabb intézkedések dolgozhatók ki. Az analitikáknak és elemzésüknek köszönhetően egy proaktív, reziliens szervezet alakul ki, amely készen áll a jövő kihívásaira, nem csak utólag reagál azokra” – mondta Halász Erika, a KPMG stratégiai és működési üzleti tanácsadás igazgatója, akinek egyik kiemelt szakterülete az emberközpontú design és ennek implementációja a vállalati működésben.
A pandémia elősegítette azt a transzformációt, melynek során a humánerőforrás-menedzsment kitört a korábbi „adminisztrátori, végrehajtói” státuszából és kezdeményező szerepet vívott ki. A járványhelyzet növelte a HR részlegek láthatóságát és stratégiai szinten vonta be őket a napi döntéshozatalba.
Fontos kérdés, hogy miként kapcsolódik a HR és az üzleti gondolkodás, hogyan lehet összekötni a HR folyamatokat az üzleti igényekkel, átláthatóan, összevethetően, minél kisebb humán gondolati torzítással. A stratégiai HR szintje a céges vízió, stratégiai célok összekötése a HR stratégiával és a kapcsolódó HR folyamatokkal. Ideális esetben a HR nem követő funkció, hanem stratégiai szinten gondolkodik, támogatja az üzleti célok legjobb megvalósítását.
Fontos HR feladat többek közt a vállalat ESG erőfeszítéseinek és eredmények kommunikálása a dolgozók felé és toborzás során, mivel az értékteremtő, felelős, befogadó, sokszínű munkahelyek vonzóbbak és megtartási szempontból is erősebbek lehetnek egyre több munkavállalói réteg számára.
A HR/munkaerőkérdések kapcsán a KPMG Future of HR tanulmánya hat témakörben vizsgálta a jelenlegi képességek és a jövőbeni relevancia összefüggését, és köztük több olyat azonosított, ahol jelentős elmaradás tapasztalható a jelenlegi képességek terén, holott az adott témának magas a jövőbeni relevanciája.
Például, amíg a vállalkozások 50 százaléka ítélte a legfontosabb kérdésnek a szervezeti agilitás kultúrájának megvalósítását a jövőben, addig csupán 19 százalék értékeli úgy, hogy már most is rendelkezik ezzel a képességgel. Hasonlóképpen nagy a különbség abban, hogy mennyire érti a vállalkozás, hogy hogyan kell felkészíteni a szervezetet a jövő kihívásaira – ezt 57 százalék tartja nagyon fontosnak hosszútávon –, de a válaszadók csak 25 százaléka értékelte úgy, hogy már jelenleg is képes erre.
Több egyéb területen is jelentős a szakadék aközött, hogy jelenleg milyen a vállalatok készültsége és mennyire ítélik azt fontosnak a jövőben. Ilyen például a digitális HR megoldások bevezetésének kérdése, a munkavállalók jólétének és mentális egészségének javítása vagy a belső „tehetségpiac” kiépítésének fontossága.
A HR és a digitális megoldások előtt álló közös kihívás, hogy sok cégvezető szerint a magyar munkavállalók számára a külföldieknél nagyobb feladatot jelent a változások kezelése és az ebből fakadó stresszel való megküzdés, mert ezt jellemzően nem tanulják meg a munkavállalók a hazai felsőoktatásban. Ez fontos üzenet lenne az oktatás felé, a munkáltatók felé pedig az, hogy támogatni kell a kollégákat, a growth mindset, a rezíliencia, a stresszkezelés, tudatosításával és eszközeivel, gyakorlati módon és eszköztárral.
Viszonylag új fogalom a belső tehetségpiac. A szervezet megismerése, az üzleti szükségletek pontosítása után új definíciót kaphat a tehetség vagy kulcs munkavállaló, amely folyamat által a tréningigények és - lehetőségek is jobban felmérhetők, adott esetben rugalmasabbá tehetők. A KPMG részt vesz tehetségmenedzsment projektekben, külső tehetségpiacokon való kutatásban is.
Egyre tipikusabbá válhat az a működés, hogy egy vállalat nem „aktuális tudást és tapasztalatot”, hanem képességeket, vagy egy-egy „tehetséget” választ, akit akár hosszú távon tud „beintegrálni” a mindennapi működésébe – akár több területen. A belső tehetségpiac létrehozása és folyamatos vizsgálata, fejlesztése nem csak a megtartást segíti, hanem erősen növeli a szervezeti teljesítményt és információáramlást, valamint a karrier- és utódlás tervezés kapcsán is hasznos.
Ahogy a vállalatirányításban, úgy a HR-ben is egyre nagyobb szerepet tölt be a digitalizáció, a klasszikus adminisztráción kívül egyre többen alkalmazzák például a toborzásban, oktatásban, változásmenedzsmentben vagy akár a tehetségek beazonosítása és támogatása kapcsán is.
Azonban a digitális HR-megoldások kapcsán elengedhetetlen, hogy előre gondolkozzunk. Az elérhető vagy épp a folyamatokban felkutatható információk azonosítása és használata kapcsán fontos továbbá az is, hogy pontosan tudjuk, hogy milyen információkat kötünk össze és miért.
„A munkafolyamatok elemzése során már olyan adatok válnak elérhetővé, amelyek megismerésével objektívebb döntéseket hozhatunk, gondolati torzításaink kizárásával” – mondja Kálmán Anna, a KPMG szenior menedzsere. Úgy látja: fontos megértetni a dolgozókkal: értük vannak a fejlesztések, azért, hogy a munkájuk hatékonyabbá, jobban szervezetté, eredményesebbé váljon a motivációik és erősségeik jobb megértése által. Ami első körben ellenőrzésnek tűnhet, az hosszabb távon javíthatja a hatékonyságot, csökkentheti a munka monotonitását, vagy épp a stresszt.
„A digitalizációs törekvések által biztosított lehetőségek és az elérhető adatok innovatív feldolgozása lehetővé teszi, hogy a HR egy reaktív és támogató területből az üzleti növekedés egyik fő motorjává váljon a vállalatoknál, az adatvezérelt döntéshozatal által” – mondja Nyári Dániel, aki a KPMG-nél a prediktív analitika és a gépi tanulás szakértője és általában az adatelemzés és modellezés területen kapcsolódik a projektekbe.
A mesterséges intelligenciát már ma is számos területen használják a HR funkciókon belül, így például átveheti a toborzással kapcsolatos háttérmunkák egyes részfeladatait, segítheti a készséghiányok azonosítását, esetleg megválaszolja a munkavállalók gyakran feltett kérdéseit, gyorsabb válaszokhoz juttatva őket. Látható, hogy a technológia egyre nagyobb szerepet fog játszani a hibrid munka támogatásában, ahogy ez a modell – a megfelelő biztonsági beállítások rendszerbe illesztése mellett - egyre több szervezetben válik állandóvá.
A KPMG becslése szerint a következő évtizedben 1,1 milliárd munkahelyet is átalakíthat a technológia fejlődése, amely sok lehetőséget is teremt. A digitális technológiák megfelelő használata mellett, a dolgozók munkájának és idejének jobb - értékteremtő folyamatokra való – allokálása már alapvető elvárássá válik, melynek köszönhetően komoly versenyelőnyöket érhet el egy vállalat.
A globális értékláncok megroppanásához és teljes átszervezéséhez vezethet a vámok újabb korszakának beköszönte a világgazdaságban, azonban a beruházásösztönzésnek ebben az új helyzetben is bőven maradt mozgástere – írja friss bejegyzésében Joó István kormánybiztos, a HIPA Nemzeti Befektetési Ügynökség vezérigazgatója.
A kormány felmentést kért a Paks II. beruházás számára az előző amerikai adminisztráció által „politikai bosszúból” meghozott szankciók alól, amelyek nehezítik a beruházás előrehaladását – tájékoztatott Szijjártó Péter külgazdasági és külügyminiszter.