Hogyan élje túl a cégünk a veszélyhelyzetet?

Sokféle krízishelyzet van egy cég életében. Amit most élünk meg, nem gazdasági válság és nem is természeti csapás. Előbbihez annyiban hasonlít, hogy sem a kiterjedését, sem az elhúzódás várható idejét nem látjuk. Egy tervezhetetlen környezetben a legfontosabb, hogy kellő rugalmasságot hagyjunk a működésünkben, fenntartsuk vagy bővítsük pénzügyi és operációs manőverezési képességünket. Az alábbi cikkben több külföldi kereskedelmi kamara járványügyi „ajánlási csomagjait” is felhasználtam.

Mit tehetünk cégként? – Védekezés

Az elmúlt hetekben a középvállalati tulajdonos-cégvezetőkkel folytatott beszélgetések alapján azt tapasztaltam, hogy az alábbi intézkedések java részét már meglépték a cégek (ugyanez kevésbé mondható el a cikk második felében szereplő intézkedésekről):

• Kerülő megoldások készlethiány vagy munkaerőhiány esetén (utóbbi egyelőre kevésbé sújtja a cégeket, de számolni kell azzal a helyzettel, hogy stabil vevőkör esetén is eljöhet az az időszak, amikor kulcsembereink esnek ki 2–4 hetes időszakokra).
• Otthon végezhető munka, vagyis a home-office: elsősorban az irodai dolgozóknak és az idősebbeknek tették lehetővé, hogy otthonról dolgozzanak, megvalósultak a hálózatbővítések, tűzfalfrissítések, a cégek mindennapjaiba beépültek a távmunkát támogató eszközök (Microsoft Teams, Skype, Zoom, Cisco Webex stb.).
• Szövetségek helyi vállalkozókkal: erre egyelőre kevesebb példa van, de néhány partnerem említette, hogy a szállítások kiszámíthatóságának erősítése érdekében javaslatokat fogalmazott meg a beszállítóinak.
• A működés fenntartásához szükséges feladatok rangsorolása: erre talán kevesebben gondoltak, pedig érdemes pontosan számba vennünk, hogy a cégben végzett feladatok közül melyek minősülnek kritikusnak és melyek kevésbé. Ez lehet egy nagyon egyszerű táblázat is, a lényeg, hogy a kritikus folyamatokra vonatkozóan – amelyek nélkül megállna például vevőkiszolgálási képességünk – azonosítsuk a kompetens kollégákat, működési berendezéseket, azok karbantartási hátterét, továbbá minden olyan feltételt, amelyek nélkül a leállás elkerülése nehezebbé válik.
• Többszintű helyettesítési rend: számolnunk kell azzal, hogy egyes kollégák kiesnek egy időre. Erre úgy tudunk készülni, hogy mindenkihez rendelünk egy vagy kettő helyettesítő erőforrást a cégen belül, aki a szükséges tudást átveszi és – ha nem is az elsődlegesen kompetens kollégával megegyező módon, de – életben tudják tartani a termelési vagy vevőkiszolgálási folyamatokat. Mindezt sajnos csak ritkán rögzítik írásban, de higgyék el, nélkülözhetetlen, hogy ne csak szóban történjen meg ez  a fajta tudásátadás. Nem arra gondolok, hogy valaki öt percben elmondja, hogy körülbelül milyen munkát végez. Konkrét betanításról van szó, ami igénybe vehet néhány napot, akár egy-két hetet is. Ennek lehet most költsége, de kiesés esetén – és a válságot követően is – profitálhatunk belőle vezetőként (még az is lehet, hogy azoknak a kollégáknak a tudását is „sokszorozhatjuk” ebben a helyzetben, akiknek az informális hatalma évek óta a „tudásmonopóliumokból” fakad).

Mit tehetünk a folyamatos üzletmenet biztosítása érdekében?

• Ellátási láncra, beszállítókra gyakorolt hatások kezelése: vegyük fel a kapcsolatot a kritikus beszállítóinkkal és kérdezzük meg őket, hogy miként készülnek fel egy átmeneti nehéz helyzetre. Nagyban fog a biztonságérzetünk változni annak függvényében, hogy komolyan veszik-e az óvintézkedéseket, vagy egyáltalán nem foglalkoznak a témával. Egy likviditáshiányos időszakban nem biztos, hogy a készletek felduzzasztásával kell kizárólagosan felkészülnünk beszállítási problémákra.
• Vevőkre gyakorolt hatások: a legtöbb vállalkozó már megérezte ennek közvetlen hatását. Voltak, akik március második felében árbevételük felét, voltak, akik 100 százalékát veszítették el (és persze akadtak olyanok is, akiknek növekedést könyvelhettek el). Folyamatosan monitorozzuk, hogy milyen vevőink állapota, hogy mire számíthatunk, hogy tudunk-e alternatív piacokra belépni, esetleg a vevőink működését számunkra kevésbé költséges intézkedésekkel (pl. hitelbiztosítás, faktoring) és kezelhető kockázattal támogatni. Ha ez sikerül, nekünk is jobb lesz.
• Felkészülés részleges vagy teljes bezárásra: vannak már és lesznek is olyanok, akik a működésüket nem tudják változatlan formában folytatni. Gondoljunk arra, hogy ez a helyzet sem tart örökké, ezért úgy kell szüneteltetnünk működésünk egyes részeit, hogy azok viszonylag gyorsan újraindíthatók legyenek. Ez nem lesz mindig lehetséges, de azok a vállalkozások, amelyek egy régión belül 2–3 telephellyel rendelkeznek, választhatják azt a megoldást, hogy 1–2 telephelyüket bezárják, a munkatársak munkaidejét pedig lecsökkentik. Ezzel nem csak költséget, de kockázatot is csökkenthetnek. Sokkal könnyebb 1–2 telephelyet fenntartani, „védeni” és ellenőrizni egy szűkebb földrajzi régióban, mint több egymástól távol levőt.
• Termék vagy szolgáltatás megváltoztatása: képzeljük el, hogy ez a helyzet 12–24 hónapig is fennállhat. Kaphatunk ugyan állami támogatást a túléléshez, de mindennek ára lesz. Vizsgáljuk meg, hogy van-e olyan termékünk, amely bizonyos módosítással jobb keresleti piacokat, biztosabb vevőkört találhat. A kórházak például elképesztően hosszú fizetési határidejük miatt eddig kevésbé bizonyultak vonzó vevőknek. Lehet ugyanakkor, hogy egy faktoring beiktatásával nyereségesen kiszolgálható partnerekké válnak. Egy partnerem például azt a lehetőséget vizsgálja, hogy saját disztribúciós flottájának kihasználatlanná vált részét hogyan tudná a kiskereskedelmi kiszállításban hasznosítani. A mi környékünkön a közelmúltban olyan boltok is elindítottak házhozszállítási szolgáltatást, amelyeknek eddig nem volt meg ehhez a megfelelő autóparkjuk.
• Végül pedig kommunikáljunk, kommunikáljunk, kommunikáljunk. Dolgozóinkkal, vevőinkkel, beszállítóinkkal és finanszírozóinkkal. Legyenek cégen belül rendszeres online fórumok, kettő vagy négy hetente és törekedjünk a rendszerességre a partnereinkkel is.

Közös érdek, hogy minél több cég fennmaradjon.

Krausz Zoltán
vállalatépítési szakértő
www.vallalatepites.hu