Leitner György: „Fekete öves” vezetőkkel a válságot is könnyebb átvészelni

– Mi nehezebb ma: a munkaerő-szerzés vagy annak megtartása?

– Mindkettő nagyon nehézzé vált az elmúlt két-három évben és mindkét probléma gyakorlatilag minden szektort érinti. Szemünk előtt zajlik a munkaerőpiaci helyzet drámai változása, amit részben a Covid, részben ennek eredményeképpen a munkavállalók preferenciáinak és attitűdjének változása indukál. A SEED egy mostani kutatásában éppen arra voltunk kíváncsiak, hogy a megváltozott preferenciák, illetve sokaknál a súlyos kiégés, milyen új vezetői kihívást jelentenek és hogyan lehet a munkavállalókat újra elkötelezni. Arra jutottunk, hogy a változások mind a munkánkban, mind a vezetésben valódi paradigmaváltást kényszerítenek ki. Ideje megnéznünk hogyan szervezzük meg a munkát, hogyan alakítunk ki stratégiát és vezetünk, hogyan vonzzuk be a friss szemléletű embereket.Az új munkaerő bevonzása csak látszólag vált könnyebbé azáltal, hogy különösen sokan jelentek meg a munkaerőpiacon. A munkavállalók preferencia változása az új munkahely kiválasztásában is változást hozott, sokan például csak olyan vállalathoz hajlandóak elszegődni, amely hibrid munkavégzést kínál.

– Van realitása a hazai szellemi tőke itthon tartásának?

– Egyértelműen van, hiszen számos kiváló vállalat van jelen Magyarországon, amelyek megfelelő színvonalú munkát kínálnak a munkavállalók számára. De ezekből valóban sokkal többre lenne szükség ahhoz, hogy itt tartsuk a legkiválóbbakat. És ez innentől már olyan kérdés, ami a vezetőn, vezetőkön múlik. Az inspiráló vezetés és az ebből következően kialakuló vállalati kultúra képes hosszú távon elkötelezni a munkatársakat. Mi a SEED-ben pont ezen dolgozunk a vezetői programjaink résztvevőivel.

– Mi a közeljövő trendi munkahelye?

– A munkaadók, vállalatok mindig keresik azokat az eszközöket, amelyekkel elkötelezetté és elégedetté tehetik a munkavállalóikat. Számos motivációs eszközt bevetnek, így a csocsó asztaltól kezdve a fröccs péntekig sok ilyen jellegű kezdeményezésről lehet hallani.Azt gondolom, hogy ezek az eszközök növelhetik az elégedettséget, de nem alkalmasak a hosszú távú elkötelezésre. Márpedig ez utóbbi a fontos, csak a magas elkötelezettségből lesz tartósan magas teljesítmény.Számomra sokkal inkább a bevonás és a felhatalmazás, az a vezetői eszköz, amivel megtarthatjuk az embereinket. Éreztessük a munkatársainkkal, hogy megbízunk bennük, lássuk el őket felelősségteljes munkával, támogassuk a fejlődésüket. A csocsóasztal persze jól hangzik, és nem mondom, hogy értelmetlen, de ne ezzel pipáljuk ki a vezetői eszköztárunkat.

– A béremelésen kívül mivel lehet hatékonyan motiválni a munkatársakat?

– A vezetőfejlesztési tankönyvek számtalanszor leírják, hogy a béremelés szükséges alap ahhoz, hogy az alap elégedettség érzése meglegyen a munkavállalóban, de akár 2-3 hónappal a béremelés után már el is tűnik ennek hatása. Ez biztosan nem az az eszköz, amivel tartósan hosszú távon motiválni lehet valakit. Ugyanakkor a magas infláció, magas bérinflációs helyzetet is teremt, tehát a vezetők számára, amit a kutatásunk is aláhúzott, a fizetési elvárások és a betervezett büdzsé között nagy szakadék tátong, amit a vezetői csapatoknak kezelni kell.Az elmúlt időszakban a bizonytalanság és a folyamatos alkalmazkodás érthetően kimerítették a munkavállalókat, megfejelve azzal a pszichés teherrel, amit a világjárvány és a háború jelent. Ugyanakkor úgy érezhetjük, hogy a munkaterhelésünk tovább nőtt, nem hagyva időt az újratöltődésre. Mindezek eredményeként átalakultak a prioritásaink. Felértékelődött az úgynevezett well-being, a saját egészségünknek, a munka-magánélet egyensúlyának, a munkakörülményeknek a szerepe. Az emelkedő bérigények mellett tehát ez a következő nagy kihívás, amellyel a vezetőknek meg kell küzdeni. Hiszek abban, hogy a felhatalmazó vállalati kultúra, ahol felnőttnek tekintjük a munkavállalót, megbízunk benne és olyan feladattal látjuk el, amelyek számukra motiválóak, valamint beleláthatnak, beleszólhatnak a cég dolgaiba, ezek az igazi motiváló eszközök.

– Mely területeken fenyeget leginkább a fluktuáció?

– A munkatársak megtartása nagyon nehézzé vált, mindenhol nőtt a fluktuáció, olyannyira, hogy el is nevezték ezt az időszakot Amerikában „The Great Resignation”-nek. Tulajdonképpen szinte mindenhol a mindennapok részévé vált, kék- és fehérgalléros munkahelyeken egyaránt. A kialakult erős munkavállalói alkupozíció ugyanakkor valószínűleg változni fog a következő egy-két évben a gazdasági válság erősödésével, és talán visszaáll egy megfelelő egyensúly ezen a területen.

– Mit lehet tenni a kiégés ellen? Első körben nem épp azok a vezetők égnek ki, akiknek irányítani, példát mutatni kellene?

– A vezetőket ugyanúgy fenyegeti a kiégés veszélye, mint a munkavállalókat, ilyen értelemben nincs különbség. Ugyanakkor a vezetők akkor jó vezetők, ha megvan bennük egyfajta önszuggesztiós és önmotivációs erő, ami már sokszor átsegítette őket egy-egy hullámvölgyön. És nem kell magyarázni, hogy mennyire fontos a példamutatás a részükről, tehát elengedhetetlen, hogy ebben a helyzetben meglegyen a kellő önreflexió, legyenek tudatában annak, hogy saját magukkal is foglalkozniuk kell, és energiát beletenni abba, hogy kijöjjenek ebből a helyzetből. Nyugodtan igénybe lehet venni ilyenkor külső segítséget. A Covid alatt átálltunk a fehérgalléros területeken virtuális munkavégzésre, és ez, ahogy csináljuk, már önmagában kiégést okozhat. Adatok vannak arra, hogy 2020-ban nem váratlanul megduplázódott a Teams meetingek száma, majd rá egy évre további duplázás történt. Az életünknek nemcsak része lett, hanem sokszor dominálja is a virtuális találkozás. Az, hogy egész nap egyik online beszélgetésből a másikba kerülünk, sokszor szünet nélkül, és órákon keresztül meredünk a képernyőre, sokkal fárasztóbb, mint élőben beszélgetni. További probléma, hogy a virtuális interakciók miatt jelentősen lecsökkent az a szociális tőke (social capital), ami a személyes interakciók során mindannyiunkban felhalmozódik. Ez is problémát jelent, hiszen kevésbé tudjuk ezt a tőkét saját motivációnkra és a vállalat építésére fordítani.Önmagában már az, hogy több személyes, több informális interakció jön létre, csökkenti a kiégést. A vezetőknek sokkal jobban kell arra figyelni, hogy ilyen lehetőségeket teremtsenek a szervezet számára. Nagyon sokat beszélünk mostanában a hibrid munkavégzésről, ez egy fontos válasz a kihívásokra, de a vezetői motivációs eszközöknek egész tárházára szükség van ahhoz, hogy a munkavállalók teljes erőbedobással tudjanak újra rendelkezésre állni.

– Úgy tapasztaltam, hogy a multik nem épp a rugalmasságukról ismertek a munkaszervezés terén. Szigorú, merev a struktúrájuk. Képesek lesznek a szemléletváltásra? Vannak már hazai jó példák erre?

– Vitatkozom ezzel a megállapítással, miszerint nagyon merevek…, multiból is van ilyen, van olyan, mint ahogy hazai vállalatból is látunk jó példát és kevésbé jó példát. Inkább azt látom problémának, hogy mindig vannak olyan divatos megoldások, amelyek begyűrűznek a mindennapi munkavégzésbe. Ilyen divat volt a japán hatékonysági módszerek például a Six Sigma átvétele és ezek mechanikus alkalmazása, jelenleg az agilis szervezet az ilyen „csodaszer”, ez tűnik most modernnek és hatékonynak. Ezeknek az eszközöknek mind van értelmük, nagyon sokat segíthetnek bizonyos szituációban… csak hajlamosak vagyunk mindenre megoldásként tekinteni ezekre. Ugyanilyen trendi most a csocsóasztal, a hibrid munkavégzés és lesz majd a 4 napos munkahét.Ki kell próbálni új módszereket, ezt egyértelműen jónak látom, kísérletezni kell és levonni a következtetéseket. De nem szemellenzősen átvenni csak azért, mert mások is így csinálják.

– A magyarországi vállalatok mennyire vevők a cégvezetők képzésre? A legnagyobbak ezt önerőből is képesek megoldani?

– A tapasztalataink azt mutatják, hogy itt is különbség van, hogy ki hogyan tekint a saját vezetői rétegére és mennyire találja fontosnak, hogy már a tehetség-menedzsmenttől kezdve minden vezetői szinten folyamatosan fejlesszenek. Vannak jó példák Magyarországról, ahol nagyon sokat költenek cégvezető-képzésre, és azt gondolom, ez így helyes, mert a vezetői minőség fogja a vállalat teljesítményét feljebb vinni és meghatározni. Vannak viszont olyan vállalatok, amelyek ezt kevéssé ismerik fel és hátra priorizálják – nem is lesz a teljesítményük kiugróan jó. A válság persze nem segít abban, hogy a cégek képzésre költsenek. Én azt mondom és azt szeretném javasolni a vállalatok vezetőinek, hogy nem itt kell spórolni, mert egy válságos időszakot is képzettebb, több „fekete öves” vezetővel sokkal inkább át lehet vészelni, illetve egy válságban előjövő lehetőségeket is jobban meg lehet ragadni, ha tudatos vezetői rétegünk van a vállalatnál.

– A SEED Executive School 10 éven belül a legjobb európai üzleti iskolák közé kíván kerülni. Mi kell ehhez, milyen üzleti tervet készítettek a megvalósításhoz?

– A SEED nagyon jó alapokon jött létre, csaknem 10 évvel ezelőtt hozta létre két magyarországi óriásvállalat, a MOL és az OTP azzal a céllal, hogy a saját vezetőfejlesztését a SEED intézményi keretei között valósítsa meg. Erre a nagyon jó alapra építkezve alakítjuk folyamatosan a középvezetői, felsővezetői és tehetséggondozó programjainkat. És örömmel jelentem, hogy októbertől indul egy elsőszámú vezetőket fejlesztő programunk, ami azt gondolom, egyedülálló lesz a régióban. Maga a módszertan is egyedi, hiszen olyan mentorok dolgoznak velünk, akik saját több évtizedes vezetői gyakorlattal és tapasztalattal rendelkeznek.Szeretnénk a régióban még erősebbé válni, mostani résztvevőink 30 százaléka érkezik nem Magyarországról, ezt a számot szeretnénk még tovább emelni. És újabb és újabb programokat, akár specifikus szektorhoz kötött programokat is tervezünk fejleszteni.

– Nem lehetne az egyetemi oktatáson belül hatékonyabban foglalkozni üzletfejlesztéssel?

– Vannak olyan külföldi, jellemzően posztgraduális intézmények, ahol a képzés részeként vállalkozást is kell alapítani, így ebben a formában is kívánják a vállalkozó szellemet erősíteni és a saját tapasztalatot behozni a képzésbe. Ez megjelenik a SEED programjaiban is. Nagyon erőteljesen kötjük a képzés során elhangzott módszereket, modelleket a saját munkahelyi élményekhez és tapasztalatokhoz. Megpróbáljuk a „földre lehozni” az elméletet és a saját problémán keresztül javítani a vezetőknek azt a képességét, hogy ezekkel a problémákkal megfelelően tudjanak foglalkozni. A CEO programunkban résztvevők kötelezően be kell hozzanak vállalati működésükből egy olyan problémát, amelynek megoldásán közösen fogunk dolgozni, segítve őt ennek a vezetői dilemmának megoldásában – legyen ez egy teljes üzleti transzformáció, szervezeti változás vagy stratégiai megújulás.