Hogyan jöhet rá a vezető beosztottja romboló viselkedésére? Hogyan lehet megakadályozni a negatív hozzáállást? A kérdésekre blogbejegyzésében válaszol Király Gertrúd executive coach, tréner és gazdasági mediátor.
Azonosítás, megelőzés, és jó esetben megszabadulhatunk a legtöbb romboló munkahelyi viselkedéstől! – kezdi „Hogyan lehet leküzdeni a 6 legrombolóbb dolgozói viselkedést?” című blogbejegyzését Király Gertrúd.
A régi mondás, miszerint az embereket a tehetségük miatt veszik fel és a viselkedésük miatt rúgják ki, igaz.
A problémásabb munkavállalók viselkedése előbb-utóbb a cég számára is káros.
Melyek azok a viselkedések, amelyek rombolás szempontjából „élmezőnyben” vannak?
Agresszivitás
Aláássa a biztonságot és „megköveteli” az emberektől, hogy a hatékony munkavégzés helyett inkább védekező üzemmódban működjenek (pl. „harcolj vagy fuss”).
Nárcizmus
A túlzottan önmagára fókuszáló és magát előtérbe helyező munkaerő zavarja a pozitív irányú fejlődést, a rugalmas, és kiegyensúlyozott tárgyalási kultúrát, valamint ellehetetleníti az adok-kapok kompromisszumokat. Egyéb káros tényezőket is magában hordoz.
Hitelesség hiánya
Amikor az emberek nem azt teszik, amit mondanak, hamarosan hiányozni fog a hitelesség, és kialakul a bizalmatlanság.
Passzivitás
Mert ez apró-aktivitásnak, és mindannak az ellentéte, ami az optimális teljesítményhez szükséges.
Szervezetlenség
A működési elvárásokra vonatkozó fókusz, a strukturáltság és a munkafegyelem nem tud teljesülni, ha a munkavállalók részéről szervezetlenség mutatkozik.
A változásnak való ellenállás
Mivel a körülöttünk lévő világ folyamatosan változik, és folyamatos alkalmazkodást kíván, a merevség és a változással szembeni ellenállás garantálja a végső elavulást és a kudarcot.
Miért jelentkezik ez problémaként a szervezetekben?
Három fő oka van, hogy a szervezetek nem járnak sikerrel abban, hogy a potenciálisan mérgező viselkedést már a felvételi eljárás során kiszúrják, vagy legalább visszaszorítsák, mielőtt még nagyobb kárt okoz:
Az interjúztatás folyamata meglehetősen gyenge pontja a folyamatnak, a fenti viselkedések kiszúrása szempontjából. A legtöbb jelölt elég „bölcs” ahhoz, hogy elrejtse ezeket a viselkedésmintákat az interjú során. Még inkább nyugtalanító az a tény, hogy sokan nincsenek tisztában a saját mérgező viselkedésükkel, így az interjú mondhatni egyenértékű azzal a személlyel, aki átmegy a hazugság teszten, mert elhiszi a saját hazugságait.
2. Referenciák
A referenciák gyakran azért megbízhatatlanok, mert a cégek többsége nem akar konfliktust kelteni (+ a lehetséges jogi és viselkedésbeli adok-kapok) a jelenlegi és a korábbi alkalmazottaikkal. Emellett pedig számos referencia valóban nem kíván kárt okozni az adott személy jövőbeli karrierjében azáltal, hogy egy akkurátusan „negatív” visszajelzést ad róla. Az ajánlólevelek különösen rossz forrásai a mérgező munkahelyi viselkedésnek észlelésének, és az általában strukturálatlan telefonos után-követések pedig szintén.
3. A vezetők nem is észlelik
Sok vezetőnek az is nehézséget okoz, hogy érzékelje, nemhogy hatékonyan kezelni tudja a diszfunkcionális viselkedést, már a közvetlen beosztottjaival is. Sokáig tudatában sincsenek ezeknek a munkahelyi viselkedéseknek, abból kifolyólag, mert:
Még ha egy vezető rá is jön a beosztottja romboló viselkedésére, azért kerüli az ezzel való közvetlen foglalkozást, mert:
A vezetői tudatlanság és elkerülés azt eredményezheti, hogy a toxikus viselkedés hónapokig vagy évekig jelen lehet a szervezetben, nem utolsó sorban a morálra, a teljesítményre gyakorolt káros hatásaival együtt.
Hogyan lehet meggátolni a negatív viselkedést?
Elsődleges megelőzés: A legerőteljesebb megelőző stratégia az, hogy előre megakadályozzuk azt, hogy olyan embereket vegyenek fel, akik így viselkednek. Gyakorlati szempontból ez az önértékelési tesztek alapján lehetséges, a problémák jobb kiszűrésén keresztül, az interjúk és a referenciák ellenőrzése során. Vagy ha ez nem áll rendelkezésre, akkor kifejezetten a viselkedésre irányuló kérdéssor használatával.
Egy másik lehetséges megelőzési gyakorlat az, hogy a potenciális jelöltet tájékoztatni kell a pozíció olyan alapvető kompetenciáiról, amelyek közül jó néhány pontosan a toxikus viselkedés ellenkezője, így figyelmeztetni lehet, hogy ezek a viselkedések a kezdeti időszakban is már értékelve lesznek és számítanak.
Másodlagos megelőzés: Miközben az ideális az lenne, hogy megakadályozzuk az ilyen viselkedésű emberek felvételét, az is nagyon fontos, hogy a problémákat időben észleljük és beavatkozzunk, minimalizálva a káros hatásokat. Ez azt jelenti, hogy időben vizsgáljuk a viselkedést, ha pedig megjelenik valakinél, csökkentjük a hatását: Nyújthatunk tréninget, coachingot a toxikus viselkedés visszaszorítására már az alkalmazás első időszakában is (költséges!). Valamint a korai felismerést támogatja a viselkedés vizsgálata, akár 360 fokos értékeléssel, ami magával von egy szóbeli és írásbeli visszajelzést is, szintén a fenti káros minták mérséklésére fókuszálva (fejlesztési terv). Van az a pozíció, és van az a szaktudás, ahol mindenképpen megéri!
Harmadlagos megelőzés: Ha pedig az elsődleges (kiválasztás) és a másodlagos (korai felismerés) sem volt hatásos, nincs más hátra, hagyni vagy inkább támogatni kell, hogy az adott munkatárs elmenjen, mielőtt több kárt okoz. Miután dokumentáltuk az egyértelmű és folyamatos kommunikációt és az erőfeszítéseket a helyzet javítása érdekében, az megalapozhatja az elbocsátási folyamat viszonylag sima lefolyását.
Király Gertrúd
executive coach, tréner és gazdasági mediátor
A Paksi Atomerőmű üzemben tartása érdekében végzett munkálatokról számolt be a miniszterelnök.