Megerősítette és átformálta a vezetői szerepet a világjárvány

Az általuk képviselt vállalatok életéből vett, rendkívül gyakorlatias példákkal illusztrálták a Milton és a HSZOSZ „Új helyzetek, szerepek, kompetenciák – vezetőfejlesztési trendek, a vezetők és HR business partnerek fejlesztési, támogatási lehetőségei” címet viselő online konferenciájának előadói a járványhelyzetre adott tipikus és rendhagyó szervezeti reakciókat. A közel 200 fős rendezvényt dr. Poór József, a HSZOSZ elnöke, illetve dr. Schottner Krisztina, a Milton rektorhelyettese nyitotta meg.

„Izgalmas kérdés, hogy milyen pontokon lesz a munkánkban meghatározó a személyesség” – vetette fel a manapság már nem is annyira formabontó gondolatot a Grow Csoport elnöke. Lénárt Viktor szerint exponenciálisan fejlődnek azok a mesterséges intelligencia (AI) alapú technológiák, amelyekből hamarosan „összeállnak” a leírható protokollokat követő, az emberi érzelmek között is egyre jobban kiigazodó AI coach-ok.

A szakember óvta a hallgatóságát attól, hogy a vezetési technikákra fókuszáljanak: szerinte a gondolkodásmódot kell fejleszteni, provokálni. Így váltja fel a best practice-t a hasonló analógiára működő next practice: ez azt írja le, mitől fog jól működni a jövőben az, ami a múltban bevált. Hangsúlyozta, a vezető szerepe nem változik a jövőben: ő facilitálja a beszélgetést és végül ő dönti el, hogy hová megyünk, hogyan fogunk oda eljutni, hogyan fogjuk megújítani a működésünket. Lénárt Viktor szerint versenyelőnyt teremt az az irányító, aki ma a kapcsolatrendszerre fókuszál és valódi küldetést ad a csapatnak.

Szintén a mindset felőli megközelítésre tette a hangsúlyt Balogh Bogdán, az OTP Bank fejlesztésért és tudásmenedzsmentért felelős vezetője. Úgy vélte, a vezetőfejlesztés célkeresztjébe egy támogató vezetői kultúra és közös vezetői nyelv, viselkedés kialakítását kell állítani. Kifejtette: attól lesz inspiráló és hiteles a vezetés, ha az önazonos, értékvezérelt, együttműködő, agilis. Saját céges gyakorlatukat felidézve arról is beszélt, hogy az egyéni készségek fejlesztése helyett közösségi tanulással alakítják ki a szervezeti kultúrát a 11 piacon 40 ezer kollégával dolgozó OTP Banknál. A személyes kontaktusok szerepére kitérve Balogh Bogdán leszögezte: ezek a kreatív alkotótevékenységekben a legmeghatározóbbak, itt érezni a legnagyobb jelentőségét a személyességnek.

„Nem az a kérdés, hogy személyesen találkozunk vagy digitálisan, hanem az, hogyan tudunk valódi kapcsolatot kialakítani” – fogalmazott Antal Sándor szervezetfejlesztési és képzési tanácsadó. Szerinte a mostani helyzet nem a financiális háttérről szól, hanem az emberi aspektusokról. Arról, hogyan tudjuk ezt a szituációt kihasználni arra, hogy kapcsolatba kerüljünk egymással. Antal Sándor arról is beszélt, hogy a felelősségvállalást nem csak a vezetőktől kell elvárni, hanem a beosztottaktól is. Ugyanakkor a vezető felelőssége létrehozni az ehhez szükséges teret, ahol erre mindenkinek lehetősége van, miközben megnő a személyes autonómia jelentősége. Utóbbival együtt egyre kisebb a vezető struktúrából eredő legitim hatalma – tette hozzá.

„A HR business partnerek munkájában a COVID-19 úgy jelentkezett, mint bármelyik másik, azonnali tűzoltást igénylő feladat” – szögezte le Bokor Attila. Az OD Partner Kft. szervezetfejlesztési tanácsadója szerint abban az esetben, ha nem lett volna járvány, akkor adatalapú és/vagy agilis HR lenne a slágertéma a szakmában. A pandémia, mint a válsághelyzetek jellemzően, lehetőséget ad a HR-esek számára, hogy megmutassák miként tudnak kézzelfogható értéket teremteni tanácsadó szerepükben. Négy-öt évvel ezelőtt még tiszta modellekben – Ulrich vagy Vezetőtámogató – működtek a HR business partnerek, mostanra ezek a modellek kezdenek összemosódni. Összességében jóval kevesebb HR business partner lesz, ők viszont a vállalatok életének a jelenleginél magasabb szintjén, sokkal inkább tanácsadói szerepben dolgoznak majd.

Szintén az egységes vezetői modell és a közös vezetői nyelv fontosságát emelte ki az EGIS vezetésfejlesztési és képzésfejlesztési csoportjának vezetője. Likár Tímea úgy vélte, sokkal rugalmasabbnak kell lenni, gyorsan kell váltani, alternatív megoldásokat is tudni kell választani, és nem szükséges mindent megváltoztatni. Olyannyira nem, hogy a gyógyszeripari cégnél minden járványspecifikus akciót hozzá tudtak kapcsolni az eredeti HR stratégiai pontokhoz.

„A súlyok és prioritások változtak, a lényeg és a célok nem” – fűzte hozzá, majd kitért a bevonás szerepének hangsúlyosabbá válására, valamint arra, hogy a fizikai határok eltűnésével erősödött az összetartozás a külföldi kollégákkal. Likár Tímea szerint erősebb lett a párbeszéd és az új típusú együttműködések szerepe, ráadásul a remote munkavégzés nagyobb rugalmasságot igényelt és olyan alternatívákban gondolkodást, amelyek a belső ügyfélfókuszt az online térben is támogatják.

„Egyre több a változás, felkészülni viszont egyre kevesebb az idő” – vont gyorsmérleget a járványidőszakról Héger Nóra Zsuzsanna, az E.ON változásmenedzsment programjának vezetője. A szakember szerint komoly kihívás egyben maradni, közös cél felé mozogni az állandóan változó szervezettel, és ez egyre inkább felértékeli azt a metaképességet, hogy hogyan vagyunk benne a változásban. A vezetői szerepek átalakulásáról szólva arról is beszélt, hogy fontos meghatározni pontosan mit várunk el az egyes vezetői szintektől – hiszen az nagyon eltérő lehet (pl. példaképtől a megbízható bástyáig sokféle szerepet tölthetnek be a vezetők). A változásmenedzsment legfontosabb funkcióinak Héger Nóra Zsuzsanna azt tartja, hogy meglegyen a keretrendszere, egy ernyőszervezet, és hogy folyamatos legyen a visszajelzés, hogy látni lehessen, mi működik, és időben feltűnjön, ha valahol elcsúsznak a dolgok. „Ezekben az időkben a változásmenedzsmentben az számít sikernek, ha folyamatosan és tudatosan foglalkozunk a változás emberi oldalával” – szögezte le.

A Milton és a HSZOSZ közös kezdeményezésének következő eseményét május 27-én rendezik, ahol a legfrissebb HR trendeket veszik górcső alá a rendezvénysorozat három évadának legnépszerűbb előadói.