Az infláció világszerte nyomást gyakorol a gazdaságra, és előrejelzések szerint a helyzet a közeljövőben sem fog javulni. A vállalati szektor komoly kihívások elé néz és a Covid okozta gazdasági krízishez hasonlóan ezúttal is a túlélést és a növekedést egyszerre biztosító stratégiákat kell kidolgozniuk. Ebben segít a Grant Thornton nemzetközi üzleti- és adótanácsadó cég szakértői által összeállított 7 pontos javaslat csomag, amely a túlélést és a növekedési lehetőségek kiaknázását szolgáló alapvető intézkedéseket foglalja össze.
A Grant Thornton nemzetközi felmérésének eredménye igencsak aggasztó, ha a kulcsfontosságú költségkategóriákat nézzük, hiszen azok világszerte rekord magasak. A megvizsgált 28 ország középméretű vállalkozásai az elmúlt 12 hónapot tekintve átlagosan 21%-os nyersanyagár-növekedésről számoltak be, de az energia/közművek és a szállítási költségek terén is 20%-os a drágulás. A banki/kamatköltségek eközben 16%-kal, a különböző típusú adók pedig 17%-kal emelkedtek.
Nem kérdés, hogy a drasztikus költségnövekedés felborítja a már működő üzleti folyamatokat, és rövid és középtávon is alapjaiban írja felül a működési modelleket. A túlélés és a növekedés kulcsa az alkalmazkodás. Ennek érdekében a Grant Thornton kidolgozott egy úgynevezett cselekvési tervet, amelyet nemzetközi irodáinak tapasztalataira és piaci ismereteire alapozva készített el. Szarka Gábor, a Grant Thornton magyarországi irodájának ügyvezető partnere úgy fogalmazott, hogy „talán kevesen gondolták volna, hogy a COVID utáni időszak nem a megszokottak szerinti fellendülés időszaka lesz. Sőt, a jelenlegi helyzet talán a legnagyobb kihívások elé állítja a gazdaságot és a vállalatokat, hiszen egyszerre kell megküzdeni a munkaerőhiánnyal, az extrém magas energiaárakkal, amellyel párhuzamosan egy háború árnyékában a recesszió felé halad a világgazdaság. Mindeközben pedig azt látjuk, hogy az infláció apasztja a vállalati marzsokat és bérnövekedési nyomást idéz elő. A jó hír az, hogy a Grant Thornton globális hálózatának legkiemelkedőbb szakértőinek tudását adjuk közre azért, hogy segítséget nyújtsunk a vállalatoknak a stabilitás mellett a növekedés feltételeinek megteremtésére.”
Nagyon kevés olyan vállalat van, amely tudatosan készült az extrém inflációs kockázatok mérséklésére. Tévedés azt hinni, hogy az infláció csak bizonyos szegmenseit érinti egy középvállalatnak. Ezért a válságkezelés egyik alappillére, hogy a lehető legszélesebb spektrumban vizsgáljuk a vállalatot, annak érdekében, hogy lássuk ténylegesen mely pontokon érinti a szervezetet és működését az infláció. A Grant Thornton szerint a topmenedzsment szintű problémamegoldás nem lesz hatékony ebben az esetben, tehát a szervezet valamennyi döntési szintjére ki kell terjeszteni a vizsgálatot.
Az inflációs kockázatok azonosítása és mérséklése érdekében fontos a rendszeres felülvizsgálat, hogy így a krízis mértékével, jellegével mindig összhangban legyen a tervezés.
Az eddigi pénzügyi tervezés gyakorlatát is felül kell vizsgálni, mert jelenleg az infláció rohamtempóban erodálhatja a marzsokat. Tehát gyakrabban és szélesebb körben kell az eredményvárakozásokat vizsgálni, illetve modellezni.
Több lehetőség áll egy vállalat rendelkezésére, ha a beszállítói költségek optimalizálása a cél, márpedig jelen helyzetben ez elkerülhetetlen. Az árak rögzítése, a nagytételben történő vásárlás, a feltételek újratárgyalása a partnerekkel, illetve a beszállítóváltás is egy-egy módja a költségek korlátozásának, valamint az árrés-mérték megőrzésének. Fontos felismerni, hogy az inflációs nyomás ugyan növeli a költségeket, de arra nem minden beszállító reagál azonos arányú emeléssel. A kulcs a beszállítókkal való együttműködés, ami az ellátási láncokban jelenleg tapasztalható súlyos feszültségek miatt kiemelten fontos. Azonban a nagy tételben történő árubeszerzés, valamint az előzetes rendelések nagy nyomást gyakorolnak a készletekre, a forgótőkére, valamint a tárolási kapacitásokra, így minden szemszögből meg kell vizsgálni a lehetőségeket, sőt, a Grant Thornton azt tanácsolja, hogy a beszállítói költségek csökkentésére több különböző stratégiát építsenek fel a vállalatok, hogy rugalmasan reagálhassanak a kialakult helyzetekre.
Az outsourcing (kiszervezés) több aspektusból is jó megoldás lehet a problémák megoldására, elsősorban a költségcsökkentés és a munkaerőhiány kezelésének szempontjából.
Ehhez azonban meg kell vizsgálni a folyamatok felépítését, az optimalizálási, automatizálási lehetőségeket, és olyan technológiai megoldások alkalmazásának lehetőségeit is, amelyek egyszerűbbé, hatékonyabbá és pontosabbá tehetik a működési mechanizmust. Ezt követően szükséges felmérni a humán erőforrás igényt, és például pénzügyi, IT, HR vagy marketing területen bevonni külsős szakértőket – e szakterületek esetében a munka kiszervezésre már Magyarországon is van gyakorlat.
A Grant Thornton szakértői egyetértenek abban, hogy a legtöbb közepes méretű vállalat még mindig nem számítja ki pontosan és rendszeresen az általuk kiszolgált, egyes ügyfelekre fordított időt és költségeket, valamint a nyereség arányát. Krízis idején különösen fontos az ügyfelek szegmentálása, és a kategóriáknak megfelelő kezelése, hiszen a vállalat profitabilitása elsődleges.
Az ügyfélkategóriák meghatározását követően az egyes szegmensek kiszolgálására eső költségek elemzésére kell helyezni a hangsúlyt az összes költségelemet azonosítva, pl. ellátási lánc, értékesítés és marketing, ügyfél-elégedettség növelésére fordított költségek stb. Ez kevésbé a pontosságról, sokkal inkább a következetességről szól. Nincs tökéletes képlet, ami alapján ez kiszámolható, a lényeg, hogy évről évre ugyanazt a formulát alkalmazzuk az összehasonlíthatóság érdekében. A cél, hogy megértsük és átlássuk saját és ügyfeleink működését, a piac reakcióit, valamint azt, hogy partnereink kiszolgálása mennyibe kerül, és ezek fényében változtassunk ott, ahol szükséges.
A Grant Thornton felmérésének eredménye alapján jól látható, hogy számos vállalat milyen gyorsan emelte az árait az elmúlt 12 hónapban. A globális cégek mintegy 52 százaléka pontosan a költségekkel összhangban korrigálta a díjait, további 35 százalékuk pedig a költségeknél nagyobb mértékben növelte tarifáit. Ez a fajta árképzés csábító lehet a vezetők számára, hiszen azt gondolják, hogy a jövőben is működhet, azonban ez a fajta stratégia tévútra vihet. Habár a vállalatok kezében az áremelés továbbra is olyan eszközt jelent, amivel kell is élniük, de egy bizonyos ponton túl erre már csak mérsékelten kerülhet sor, hiszen a közelmúltbeli áremeléseket az erős kereslet és kínálati hiány sajátos kombinációja támogatta, de ez nem tart örökké. Az áremelések az ügyfelek és a versenyképesség elvesztésének kockázatával járnak.
Az árak kiigazítása előtt fel kell térképezni a termékekkel, szolgáltatásokkal járó teljes, valamint a vásárlói élményhez kapcsolódó költségstruktúrát, és ha egy ügyfélszegmens veszteségesnek minősül, a nyereségesség védelme érdekében az áremelés helyett az ügyfélélmény minőségén is változtathatunk. Ha mégis a tarifaemelés mellett döntünk, több tényezőt kell mérlegelni: milyenek a meglévő szerződéses feltételek, mikorra időzíthető egy emelés, milyen természetűek voltak a legutóbbi emelések, hogyan változtak a szolgáltatások, kik fizetnek magasabb díjat, az áremelések összekapcsolhatók-e új, kevésbé rendszerigényes szolgáltatásokkal, valamint, hogy milyen az ügyfelek fizetési hajlandósága, van-e olyan, amit eddig grátisz kaptak. A vállalatok túl gyakran az alapján hoznak meg árképzési döntéseket, hogy milyen piaci folyamatok érintik őket. A 7 százalékos költségnövekedés ellensúlyozására 7 százalékkal emelik az árakat. De ha módosítani kívánjuk az árat, ne csak azért tegyük, hogy fedezzük a kiadásokat, mert az kontraproduktív lehet. Igyekezzünk inkább az ügyfelek fizetési hajlandóságának megfelelő mértékben módosítani azokat.
Válság esetén nemcsak a ráfordítási költségek nőnek, hanem a tőkeköltségek is, mivel a kamatlábak emelkednek az inflációs nyomás visszaszorítása érdekében. A vállalatoknak optimalizálniuk kell tőkeköltségeiket, és meg kell vizsgálniuk a forgótőke mértékének növelését vagy csökkentését, szükségleteik kielégítése érdekében. Rövidtávon, ha a vállalkozások kiegyensúlyozottan működnek és nagyobb mértékű készpénzzel rendelkeznek, akkor érdemes fontolóra venni a felvásárlást és készletezést az infláció leküzdése érdekében. Ha az ellenkezője igaz, akkor megoldást jelenthet további tőke bevonása, valamint más adósságkezelési stratégia kidolgozása. Minél korábban foglalkozik egy cég a tőkekérdésekkel, annál könnyebb, és annál több lehetőség van kezelni azokat. A bankok a jelenlegi gazdasági környezetben lényegesen óvatosabbak a hitelezési kérdéseket illetően, valamint az sem biztos, hogy egyetlen intézményen keresztül juthatunk hozzá a legideálisabb forrásokhoz. A sokrétű tájékozódás szintén elengedhetetlen, ha a szervezetek viszonylag jó feltételekkel rendelkező finanszírozási formát szeretnének maguknak találni.
A „többet kevesebből” elv egyik mozgatórugója a technológia. A Grant Thornton nemrégiben megvizsgálta, hogy miként segítheti a digitális technológia a közepes vállalatok hatékonyságának növelését, és mely területet érdemes fejleszteni a legnagyobb haszon érdekében. Nem meglepő, hogy az automatizálás, a robotika és a gépi tanulás a termelékenység javításának kulcseszközei.
Napjainkban a vállalatok számára kiemelten fontos a kockázatok és a befektetések megtérülésének értékelése, mielőtt jelentős befektetéseket hajtanának végre. Ez nemcsak egy technológiai projekt, hanem egy változásmenedzsment-projekt is, ugyanis a technológiai fejlődés a szervezet, valamint a folyamatok átalakításával jár. A veszteségek minimalizálása a másik olyan gyakorlat, amelyet kevesen alkalmaznak.
A Grant Thornton legutóbb idén május-júniusban mérte fel közel 5000 közepes méretű vállalat bevonásával, hogy milyen lépéseket tettek vagy terveznek megvalósítani a magasabb költségek és az infláció erodáló erejének érdemi kezelése érdekében. Az eredmények biztatóak, ugyanis csak kis számban lelhető fel olyan vállalat, ami nem tesz semmit. A középvállalatok többsége javarészt a Grant Thornton cselekvési tervében szereplő pontoknak megfelelően cselekszik, és jellemzően a tevékenységek nagyobb arányú kiszervezésére fektetnek kisebb hangsúlyt.
Kovács Antal szerint nem elég, ha valaki jól tud dekantálni.
Az együttműködési megállapodást Kádár Andrea Beatrix, az OAH elnöke, valamint a Magyar Honvédség részéről Veres József ezredes, az MH Sodró László 102. Vegyiharc Ezred ezredparancsnoka írta alá.