Hogyan gondolkodnak az első számú üzleti vezetők a jelen és a jövő kihívásairól a munkaerő-piacon? Milyen alapvető, koncepcionális változtatásokra lenne szükség? A kérdésekre a Deloitte Globális Humán Erőforrás Trendek 2023 kutatásában keresték a választ.
A világjárvány alapjaiban forgatta fel a munkavégzés helyéről, a munkáról és a munkavállalókkal való kapcsolatról alkotott hagyományos elképzeléseket, hatásai pedig hosszútávon újabb és újabb kihívások elé állítják a cégvezetőket. A Deloitte Globális Humán Erőforrás Trendek 2023 kutatása arra kereste a választ, hogy a vezetők hogyan gondolkodnak a jelen- és jövő kihívásairól, és milyen alapvető, koncepcionális változtatásokra van szükség a szervezetek sikerességéhez a folyamatosan változó környezetben.
A több, mint 11 éves múltra tekintő kutatás idén 105 ország és 10 ezer résztvevő bevonásával készült. Az első számú üzleti vezetők és meghatározó HR szakemberek megkérdezése jelentősen megújult módszertannal történt, és idén először munkavállalók véleményének feltérképezésével is kiegészült.
„Kutatásunk eredményei egyértelműen rámutatnak arra, hogy azok a szervezetek tudnak sikeresek lenni az új környezetben, akik a munkavállalókra partnerként tekintve közösen kísérleteznek, és együtt hoznak létre olyan fenntartható munkamodelleket, amelyek hatására a munkavállalók a legjobbat tudják kihozni magukból, így segítve vállalatukat kimagasló üzleti eredmények eléréshez” – mondta Csépai Martin, a Deloitte HR tanácsadási üzletágának igazgatója.
A munkát a legtöbb szervezetben ma is elsősorban a munkakörök és az ehhez kapcsolódó konkrét feladatok határozzák meg, ugyanakkor ezt a megközelítést sokan már elavultnak tartják, hiszen a munkakörökön alapuló munkaszervezés nem csak a szervezetek agilitását és innovativitását korlátozza, hanem a munkavállalók karriertervezését és fejlődési lehetőségeit is szűkös keretek közé szorítja.
A Deloitte korábbi, „Skills-based organizations” kutatása is hasonló tanulságot fogalmazott meg: a vezetőknek csupán 19, míg a munkavállalóknak 23 százaléka véli úgy, hogy a munka így strukturálható a legjobban. Ezt támasztják alá a most megjelent Globális Humán Erőforrás Trendek felmérés eredményei is: a kutatásban megkérdezett felsővezetők 63 százaléka nyilatkozott úgy, hogy a munkavállalók a jelenlegi munkaköri leírásukon túlmutató, más csapat- és projektmunkákat is végeznek.
„A problémára a kompetencia alapú munkaszervezésre való áttérés jelenthet megoldást, amelynek segítségével a szervezetek képesek lehetnek arra, hogy hatékonyabban szabadítsák fel a munkaerőben rejlő teljes potenciált, olyan munkahelyeket teremtve, ahol a munkavállalók nagyobb szabadsággal és autonómiával – és az ezzel járó nagyobb felelősséggel –, valamint jobb fejlődési- és karrierlehetőségekkel rendelkezhetnek” – mondta a szakértő.
A csapatok hatékony működéséről alkotott elképzelések változása tükröződik a kutatás eredményeiben is: a megkérdezett vezetők 93 százaléka nyilatkozott úgy, hogy a munkakörökön alapuló munkaszervezéstől való elmozdulás fontos vagy nagyon fontos tényező a vállalat jövőbeni sikerességének szempontjából.
A Deloitte magyarországi adatokat is magában foglaló, Közép-Kelet Európára fókuszáló régiós riportjából kiderül, hogy a világnak ezen a felén sem gondolkodunk másként: a régió kutatásban résztvevő vezetőinek 95 százaléka számára kiemelten fontos a munkaszervezés teljeskörű újragondolása. Ugyanakkor csak 20 százalék véli úgy, hogy szervezetük készen áll a kihívás kezelésére, ami egyben azt is jelenti, hogy itt érzékelik a legnagyobb lemaradást a jövőre való felkészülésben a vizsgált trendek közül.
Azonban az nem kérdés, hogy megéri-e erre a területre fókuszálni: a készségalapú munkaszervezésre átálló vállalatok 107 százalékkal nagyobb valószínűséggel találják meg a tehetségek legjobb helyét a szervezetben, és 98 százalékkal nagyobb eséllyel tartják meg a kiváló teljesítményt nyújtókat.
A szervezeteknek és a munkavállalóknak közösen kell kialakítaniuk azokat az új szabályokat és határokat, amelyek meghatározzák együttműködésük alapjait. Azok a vállalatok, ahol a munkatársak nagyobb arányban vesznek részt a szervezeti változások megtervezésében és végrehajtásában, pozitívabb eredményeket tapasztalnak. Ahol a munkavállalók bevonásával hozzák meg a legfontosabb szervezeti döntéseket, 80 százalékkal nagyobb valószínűséggel számoltak be magas dolgozói elkötelezettségről, kétszer nagyobb valószínűséggel innovatívak, és 60 százalékkal nagyobb arányban képesek hatékonyan reagálni a küszöbön álló változásokra.
Annak, hogy a munkavállalók egyre nagyobb befolyást és felelősséget szereznek a szervezetek működésében, elkerülhetetlen velejárója, hogy erősödik érdekérvényesítési képességük is, ezért a vállalatoknak is újra kell gondolniuk saját szerepüket a megváltozott kapcsolatrendszerben.
Csépai Martin szerint: „Ahhoz, hogy a munka új világában sikeresek legyenek, a vezetőknek és a szervezeteknek el kell engedniük a teljes és kizárólagos kontroll gondolatát. Míg korábban a munkavállalók erős érdekérvényesítési képessége fenyegetően hathatott a vállalatvezetőkre, addig ma a sikeres szervezetek arra törekednek, hogy – kihasználva munkavállalóik érdeklődését és motivációját – együtt alakítsák ki azokat a kereteket, amelyek mindkét fél számára előnyösek.”
Ugyancsak a megváltozott kapcsolatrendszerhez való alkalmazkodás fontosságát példázza, hogy azok a szervezetek, amelyek toborzási- és tehetségmenedzsment stratégiájukat az egyre inkább nem hagyományos igényeket támasztó munkaerőpiacra szabják, olyan készségekhez és tudáshoz férhetnek hozzá, amelyek felgyorsítják a vállalati növekedést, az innovációt és az agilitást.
A munka világát is érintő technológiai fejlődés hatása és a távoli munkavégzés népszerűségének növekedése már a pandémia előtt is tapasztalható volt, és arra késztette a vállalatokat, hogy újragondolják a munkahelyről, mint fizikai helyről alkotott koncepciójukat. Mára a munkavállalók jelentős többsége jognak tekinti, hogy maga határozhassa meg, honnan végzi a munkáját – legyen szó az irodáról, az otthonáról, vagy a világ egy távoli pontjáról. A kérdés népszerűsége ellenére, a megkérdezett vezetők csupán 15 százaléka nyilatkozott úgy, hogy a munkavégzés módjának megtervezése az egyik legfontosabb tényező egy jövőálló szervezet megteremtése szempontjából, ugyanakkor azt elismerték, hogy a munkavállalók fokozott elkötelezettsége és jólléte az ilyen vállalatok legfontosabb ismérvei közé tartozik.
A munkahely és a munka fogalmának folyamatos változása megköveteli, hogy a munkavállalók és a vezetők közösen fejlődjenek. Ennek fontosságát a felmérés eredményei is bizonyítják: a megkérdezettek 95 százaléka szerint a vezetői képességek és hatékonyság kiemelkedően fontos tényezők a szervezetük sikere szempontjából, mi több, a kelet-közép-európai régiós eredmények azt mutatják, hogy ezt látják a legfontosabb sikerkritériumnak a megkérdezett felsővezetők.
Ugyanakkor csak 23 százalékuk gondolja úgy, hogy vezetői rendelkeznek a jelenlegi kihívásokkal való hatékony megküzdéshez szükséges képességekkel. Ez a különbség feltehetően részben annak köszönhető, hogy a vezetők elavult szemlélettel tekintenek mind a munkára, mind pedig a munkavállalókra, részben pedig annak, hogy a válaszadók közel fele szerint a szervezetük vezetői túlterheltek, és nehezen tudják meghatározni és követni a prioritásokat.
„A munka világának változása is állandó, a vállalatoknak ezért nem érdemes arra várni, hogy megtalálják a tökéletes kiindulópontot a precízen megtervezett szervezeti változások elindításához. Ehelyett a jelenlegi kihívásokra kell olyan üzleti lehetőségként tekinteniük, amelyekkel kísérletezhetnek és amelyekből tanulva alakíthatják folyamatosan saját működésüket” – mondta Csépai Martin.
A HIPA támogatásával megvalósuló 1,9 millió eurós beruházás révén az amerikai NI egyebek mellett új generációs tesztelési megoldásokat fejleszt.
Pályakezdők és évtizedes tapasztalattal rendelkezők is csatlakozhatnak a Paks II. szakembergárdájához. Az aktuális lehetőségeket a tavaszi állásbörzéken is meg lehet ismerni.